## Ein neues Werkzeug für eine alte Herausforderung

Die Beschaffung beginnt nicht mit der Ausschreibung – sie beginnt mit der Bedarfsdefinition. Doch genau diese frühe Phase ist oft der Schwachpunkt im gesamten Prozess. Unklare Anforderungen, fehlende Details, widersprüchliche Vorgaben: All das führt zu Angeboten, die nicht passen, zu Nachverhandlungen, die Zeit kosten, und zu Projekten, die sich verzögern.

Das Unternehmen GovMind hat nun einen KI-gestützten Anforderungsassistenten vorgestellt, der genau hier ansetzt. Das Tool soll Fachbereiche in öffentlichen und privaten Organisationen dabei unterstützen, ihre Bedarfe präzise, strukturiert und wissensbasiert zu definieren – noch bevor die erste Ausschreibung startet.

Die Idee ist bestechend einfach: Wenn die Anforderungen von Anfang an klar sind, werden die Ausschreibungsunterlagen besser, die Angebote passgenauer und die gesamte Beschaffung effizienter. Doch wie funktioniert das in der Praxis?

## Wie KI die Bedarfsdefinition verbessert

Der Anforderungsassistent von GovMind nutzt künstliche Intelligenz, um Fachbereiche durch den Prozess der Bedarfsdefinition zu führen. Das System stellt gezielte Fragen, schlägt relevante Kriterien vor und weist auf mögliche Lücken oder Widersprüche hin. Dabei greift es auf eine umfangreiche Wissensbasis zurück – etwa zu technischen Standards, regulatorischen Anforderungen oder Best Practices aus vergleichbaren Projekten.

Ein Beispiel: Ein Fachbereich möchte eine neue Softwarelösung beschaffen. Der KI-Assistent fragt nicht nur nach den funktionalen Anforderungen, sondern auch nach Schnittstellen, Datenschutzanforderungen, Skalierbarkeit und Support-Leistungen. Er erinnert an Aspekte, die leicht übersehen werden – etwa Barrierefreiheit, Energieeffizienz oder die Kompatibilität mit bestehenden Systemen.

Das Ergebnis ist ein strukturiertes, vollständiges Anforderungsprofil, das als Grundlage für die Ausschreibung dient. Die Qualität der Ausschreibungsunterlagen steigt, die Zahl der Rückfragen sinkt, und die eingereichten Angebote sind besser vergleichbar.

## Warum die Bedarfsdefinition so oft scheitert

Die Schwierigkeiten bei der Bedarfsdefinition sind vielfältig. Oft fehlt den Fachbereichen das Wissen über technische Details oder regulatorische Vorgaben. Sie wissen, was sie brauchen – aber nicht, wie sie es präzise formulieren sollen. Die Folge: vage Anforderungen, die Interpretationsspielraum lassen.

Ein weiteres Problem ist die Komplexität moderner Beschaffungen. IT-Systeme müssen mit bestehenden Infrastrukturen kompatibel sein, Bauvorhaben müssen Nachhaltigkeitskriterien erfüllen, Dienstleistungen müssen Datenschutzstandards einhalten. Die Zahl der zu berücksichtigenden Aspekte ist enorm – und wächst ständig.

Hinzu kommt der Zeitdruck. Fachbereiche stehen unter Druck, schnell zu liefern. Die sorgfältige Ausarbeitung von Anforderungen wird oft als Zeitverschwendung empfunden – mit fatalen Folgen für die spätere Beschaffung.

Schließlich fehlt es oft an einer strukturierten Methodik. Jeder Fachbereich geht anders vor, nutzt andere Vorlagen, stellt andere Fragen. Das führt zu inkonsistenten Ergebnissen und erschwert die Arbeit der Einkaufsabteilung.

## Auswirkungen auf die Einkaufspraxis

Für Einkaufsabteilungen bedeutet eine schlechte Bedarfsdefinition vor allem eines: Mehrarbeit. Unklare Anforderungen müssen nachträglich geklärt werden, Angebote sind schwer vergleichbar, Nachverhandlungen sind nötig. Das kostet Zeit, Geld und Nerven.

Zudem leidet die Qualität der Beschaffungsergebnisse. Wenn die Anforderungen nicht präzise sind, passen die Angebote nicht. Das führt zu Kompromissen, die später zu Problemen führen: Software, die nicht alle Funktionen bietet, Bauvorhaben, die nachgebessert werden müssen, Dienstleistungen, die nicht den Erwartungen entsprechen.

Auch die Beziehung zu den Lieferanten leidet. Unklare Ausschreibungen führen zu Rückfragen, Missverständnissen und Frustration auf beiden Seiten. Lieferanten investieren Zeit in Angebote, die am Ende nicht passen – und verlieren das Vertrauen in die Professionalität der Organisation.

Schließlich steigt das Risiko von Rechtsstreitigkeiten. Wenn Anforderungen unklar formuliert sind, können Lieferanten später behaupten, sie hätten die Leistung erbracht – auch wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht.

## Handlungsempfehlungen: Wie Einkaufsabteilungen KI-Assistenten nutzen können

### 1. Pilotprojekte starten

Der erste Schritt ist die Erprobung. Einkaufsabteilungen sollten KI-Assistenten in ausgewählten Beschaffungsvorhaben testen – etwa bei IT-Projekten, Bauvorhaben oder Dienstleistungen. So lässt sich der Nutzen evaluieren, ohne gleich die gesamte Organisation umzustellen.

### 2. Fachbereiche einbinden

Die Akzeptanz der Fachbereiche ist entscheidend. KI-Assistenten sollten nicht als Kontrollinstrument, sondern als Unterstützung wahrgenommen werden. Schulungen und Workshops helfen dabei, die Vorteile zu vermitteln und Vorbehalte abzubauen.

### 3. Integration in bestehende Prozesse

KI-Assistenten sollten nahtlos in die bestehenden Beschaffungsprozesse integriert werden. Das bedeutet: Anbindung an E-Procurement-Systeme, Nutzung vorhandener Vorlagen und Schnittstellen zu anderen Tools. Nur so wird die Technologie akzeptiert und genutzt.

### 4. Kontinuierliche Verbesserung

KI-Systeme lernen aus Daten. Je mehr Anforderungsprofile erstellt werden, desto besser werden die Vorschläge des Assistenten. Einkaufsabteilungen sollten Feedback sammeln und das System kontinuierlich optimieren.

### 5. Datenschutz und Transparenz sicherstellen

Der Einsatz von KI wirft Fragen auf: Welche Daten werden verarbeitet? Wie werden Entscheidungen getroffen? Einkaufsabteilungen müssen sicherstellen, dass der KI-Assistent datenschutzkonform arbeitet und seine Vorschläge nachvollziehbar sind.

## Ausblick: Die Zukunft der intelligenten Beschaffung

Der KI-gestützte Anforderungsassistent ist nur der Anfang. In Zukunft werden KI-Systeme nicht nur bei der Bedarfsdefinition helfen, sondern den gesamten Beschaffungsprozess unterstützen: von der Lieferantenauswahl über die Vertragsverhandlung bis zur Leistungsüberwachung.

Schon heute gibt es KI-Tools, die Angebote automatisch analysieren, Risiken in Lieferketten identifizieren oder Preise prognostizieren. Die Technologie entwickelt sich rasant – und mit ihr die Möglichkeiten für den Einkauf.

Doch Technologie allein ist nicht die Lösung. Entscheidend ist, wie sie eingesetzt wird. KI-Assistenten können die Arbeit erleichtern, Fehler reduzieren und Prozesse beschleunigen – aber sie ersetzen nicht das Fachwissen und die Erfahrung der Menschen. Die Zukunft der Beschaffung ist eine Partnerschaft zwischen Mensch und Maschine.

Für Einkaufsabteilungen bedeutet das: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um die Möglichkeiten von KI zu erkunden, Pilotprojekte zu starten und die eigene Organisation auf die Zukunft vorzubereiten. Die Revolution der Beschaffungsvorbereitung hat begonnen – und sie beginnt mit der Anforderungsdefinition.

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In den vergangenen Jahren hat das Bewusstsein für Nachhaltigkeit erheblich zugenommen, angetrieben durch regulatorische Anforderungen und steigende gesellschaftliche Erwartungen. Viele Unternehmen erkennen nun die Dringlichkeit, nachhaltige Praktiken zu integrieren. Jedoch ist die Herangehensweise und Umsetzung der regulatorischen Anforderungen, Sorgfaltspflichten und Berichtspflichten bezüglich Nachhaltigkeit für viele neu und erfordert eine ganzheitliche Strategie. Angesichts dieser Herausforderungen wird die Harmonisierung von Geschäftszielen und Nachhaltigkeit unerlässlich

Ein Beitrag von Alicia Buß

Eine umfassende Vision für Nachhaltigkeit beginnt mit der Integration von Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil der Geschäftsziele. Unternehmen erkennen, dass Nachhaltigkeit nicht länger als isolierte Initiative betrachtet werden kann, sondern als unverzichtbarer Bestandteil ihrer langfristigen Strategie dient, um eine unternehmerische Kultur der Nachhaltigkeit zu etablieren. Diese Vision fördert langfristige Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Wertschöpfung, während sie gleichzeitig positive Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt erzielt.

In unserer Beratungspraxis hat sich bewährt, dass eine Nach- haltigkeitsidentität klare unternehmerische Nachhaltigkeitswerte als Leitprinzipien erfordert. Indem Nachhaltigkeitswerte gebildet und reflektiert werden, erschaffen die Mitarbeitenden im Unternehmen durch die Übernahme der eigenen Verantwortung das Fundament für nachhaltige Strategien, Entscheidungen und Geschäftsprak- tiken. Durch die Verankerung von Nachhaltigkeitswerten als Bestandteil der Unternehmensidentität kann das Unternehmen sein Nachhaltigkeitsengagement stärken und langfristige positive Veränderungen vorantreiben.

Es ist von entscheidender Bedeutung, alle Mitarbeitenden des Unternehmens in den Prozess der Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision einzubeziehen. Eine Kommunikationsstrate- gie spielt hierbei eine Rolle, da sie Transparenz und Engagement fördert.

Das Einbeziehen aller Mitarbeitenden erfordert regelmäßige Meetings, Schulungen und Workshops. Diese Foren bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich über die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens zu informieren, Feedback zu geben und Ideen einzubringen. Zusätzlich können interaktive Plattformen wie Intranets oder soziale Medien genutzt werden, um den Dialog über Nachhaltigkeit zu fördern und die aktive Beteiligung der Mitarbeit- enden zu unterstützen.

Durch die Einbindung in den Nachhaltigkeitsprozess schafft das Unternehmen ein Gefühl der Mitverantwortung und fördert eine Kultur des nachhaltigen Handelns, die über einzelne Initiativen hinausgeht. Das Bewusstsein und Engagement für Nachhaltigkeit werden im gesamten Unternehmen gestärkt und die erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision unterstützt.

Letztendlich liegt die Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jeder einzelnen Person, nur wenn alle Mitarbeitenden aktiv dazu beitragen, kann eine nachhaltige Unternehmenskul- tur Wirklichkeit werden und langfristige positive Veränderungen bewirken.

Interdisziplinäre Teams spielen eine entscheidende Rolle für nachhaltige und lernende Organisationen. Durch die Zusammen- führung verschiedener Fachkompetenzen wird die Entwicklung innovativer Lösungsansätze ermöglicht. Dabei wird das Wissen über Nachhaltigkeit erweitert und das Wissen in den Arbeitsalltag integ- riert und eine Kultur der Selbstverantwortung gefördert.

Indem Mitarbeitende ihre individuellen Fähigkeiten um Nachhaltigkeitsaspekte erweitern, verstehen sie die Visionen der Organisation und integrieren sie in ihre täglichen Aufgaben. Dies erfordert ein Bewusstsein für die Auswirkungen des eigenen Handelns sowie die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen und an der Umsetzung nachhaltiger Praktiken mitzuwirken.

Die Integration der Nachhaltigkeitsvision im Beschaffungsprozess
Unternehmen erkennen die Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffungsstrategie für ihr Geschäft. Statt sich ausschließlich auf Kosten und Qualität zu konzentrieren, integrieren sie zunehmend Nachhaltigkeitskriterien in ihre Beschaffungsprozesse. Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen für den Einkauf und Lieferanten können dazu beitragen, das Bewusstsein für Nachhaltigkeitsfragen zu schärfen und das Verständnis für die Bedeutung von ESG-Krite- rien im Beschaffungsprozess zu fördern.

Dies unterstützen zum Beispiel transparente, ethische und ökologische Standards bei der Lieferantenauswahl. Durch diese Strategieanpassung im Einkauf verbessern Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsleistung und festigen ihre Unternehmenskultur. Die Integration von Nachhaltigkeitskriterien bietet die Möglichkeit, Einkaufsprozesse zu optimieren und neue Lieferantenbeziehungen zu begründen. Dies minimiert Risiken, steigert die Reputation und kann neue Märkte eröffnen.

Weitere relevante Ansätze umfassen die Festlegung von ESG-Richtlinien. ESG-Kriterien sollten bei der Auswahl von Lieferanten und Produkten berücksichtigt werden. Diese Richt- linien dienen somit als Leitfaden sowohl für den Einkauf als auch für Lieferanten. Unternehmen können Lieferanten anhand ihrer ESG-Performance bewerten und auswählen. Dazu können sie Frage- bögen, Audits oder Bewertungssysteme verwenden. Unternehmen können zusätzlich Nachhaltigkeitsklauseln in ihre Lieferverträge integrieren, um sicherzustellen, dass Lieferanten die vereinbarten ESG-Standards einhalten. Schließlich kann der Einkauf durch kontinuierliches Monitoring der Lieferanten dauerhaft unterstützt werden.

Diese Entwicklung zeigt, dass Unternehmen zunehmend die Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffung erkennen und damit ihre eigene Rentabilität und Resilienz stärken. Sie reflektiert die Umsetzung der eigenen Nachhaltigkeitsvision und das Versprechen zur Nachhaltigkeit des Unternehmens, das in allen Abteilungen und Geschäftsbeziehungen verankert ist, um in Gänze nachhaltig und wirkungsvoll zu sein.

In Europa und insbesondere in Deutschland schreitet die Gesetzgebung zur Sorgfaltspflicht in der Lieferkette mit großen Schritten voran. Neue Gesetze wie das Lieferkettengesetz (LKSG) und die CSDDD legen den Unternehmen neue strenge Verpflichtungen auf. Das Hauptziel ist die Förderung nachhaltiger und verantwortungsvoller Geschäftspraktiken, der Schutz der Menschenrechte und der Umwelt sowie die Schaffung einer gerechteren und ausgewogeneren Weltwirtschaft.

Ein Beitrag von Christopher von Kuczkowski

Die Zunahme der modernen Sklaverei, der Umweltverschmutzung sowie der steigenden Temperaturen und des damit verbundenen Klimawandels sind die Hauptgründe für die neuen Vorschriften. So schätzte die Internationale Arbeitsorganisation, dass im September 2022 fünfzig Millionen Menschen in moderner Sklaverei lebten – ein Anstieg um 20 % in nur sechs Jahren.

Die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette verlangt von den Unternehmen, über die Maßnahmen zu berichten, die sie ergreifen, um Menschenrechtsverletzungen und Umweltverschmutzung in ihren Wertschöpfungsketten zu verhindern. Angesichts der drohenden hohen Strafen ist es wichtig zu wissen, wie Sie Ihr Unternehmen schützen können.

Tappen Sie nicht in die Falle, zu denken, dass dies nur für große Unternehmen gilt. Auch wenn sie es sind, die letztendlich vom Gesetzgeber zur Rechenschaft gezogen werden, so sind doch alle Unternehmen, die die globale Wertschöpfungskette bilden, von dieser neuen Ära der Verantwortlichkeit und Transparenz betroffen.

Thomas Suchanek, Experte für Risikomanagement in der Lieferkette bei Achilles, einem Unternehmen, das seit mehr als 30 Jahren im Auftrag führender Unternehmen globale Sorgfaltsprüfungen in der Lieferkette durchführt, hat folgende Ratschläge für Unternehmen.

Tipps für den Einstieg in die Supply Chain Due Diligence
Der Einstieg in die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette kann komplex sein, aber es gibt einige Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um den Einstieg zu schaffen und sicherzustellen, dass sie vorbereitet sind.

1. Entwickeln Sie eine Sorgfaltspflichtregelung: Skizzieren Sie die Prozesse und Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um die Risiken in Ihren Lieferketten zu mindern.
2. Bewerten Sie Ihre Lieferkette: Identifizieren Sie Lieferanten, Subunternehmer und andere Parteien, mit denen Sie Geschäftsbeziehungen unterhalten, und bewerten Sie deren Einhaltung internationaler Standards und Vorschriften.
3. Führen Sie Maßnahmen zur Sorgfaltspflicht ein: Führen Sie Risikobewertungen und Audits durch, indem Sie mit den Lieferanten zusammenarbeiten, um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten und gegebenenfalls Maßnahmen zur Risikominderung zu ergreifen.
4. Überwachen und bewerten Sie die Leistung: Verfolgen Sie die Leistung der Lieferanten und führen Sie regelmäßige, laufende Bewertungen durch.
5. Berichte veröffentlichen: Beschreibung der Due-Diligence-Prozesse, der ermittelten Risiken, der Maßnahmen zur Risikominderung, der Einbindung der Lieferanten, der Abhilfemaßnahmen, der Überprüfungsmaßnahmen, der Beschwerdemechanismen, der Transparenz und des Managementansatzes.
6. Einbindung von Stakeholdern: Beziehen Sie Kunden, Investoren, Organisationen der Zivilgesellschaft und betroffene Gemeinden ein. Dies ist wichtig, um Bedenken und Erwartun- gen zu verstehen.
7. Holen Sie sich externe Unterstützung: Arbeiten Sie mit Beratern, Prüfern und anderen Experten zusammen, um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten.

Herausforderungen und Fallstricke
Unternehmen, die auf die Einhaltung der Rechtsvorschriften zur Nachhaltigkeit und zur Lieferkette hinarbeiten und diese erreichen wollen, stehen vor einigen allgemeinen Herausforderungen. Dazu gehören:

• Komplexität: Die Identifizierung und Bewertung von Risiken in der gesamten Lieferkette kann schwierig und ressourcen intensiv sein. Die Komplexität kann auch durch den globalen Charakter von Lieferketten verstärkt werden, von denen einige in schwer erreichbaren oder schwer zugänglichen Ländern operieren.
• Datenerfassung: Die benötigten Daten gehen oft über die normalen Betriebsgrenzen hinaus. Datenquellen mit fragwür- diger Herkunft, Genauigkeit und Interpretation werden oft zu primären Informationsquellen, die die Grundlage für die Berichterstattung untergraben.
• Wahrhaftigkeit der Daten: Die Verwendung von im Internet gescrapten oder von KI generierten Daten mag auf den ersten Blick verlockend erscheinen, aber Informationen über Menschenrechtsverletzungen und Umweltverschmutzung sind nur selten an KI-zugänglichen Stellen zu finden, so dass sie nicht so genau geprüft werden, wie es für ein umfassendes Verständnis Ihrer Risiken oder eine zuverlässige Berichterstattung erforderlich ist.
• Datenspeicherung: Daten können auch in verschiedenen Datenformaten vorliegen, und oft fehlen Systeme zur methodischen Erfassung von Daten, die zum Nachweis eines risikobasierten Ansatzes verwendet werden können.
• Begrenzte Kapazität: Vielen Unternehmen fehlen einfach die Ressourcen, um ein solch intensives und nachhaltiges Liefer- kettenmanagement durchzuführen.
• Zeitliche Beschränkungen: Unternehmen haben unter Umständen Schwierigkeiten, wirksame Due-Diligence- Prozesse innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens umzusetzen.

Ratschläge für Lieferanten
In der Vergangenheit haben Lieferanten vielleicht Formulare zu Themen wie moderne Sklaverei ausgefüllt, um einige Kästchen anzukreuzen, aber das reicht nicht mehr aus. Ihre größeren Kunden werden Sie nun auffordern, detaillierte Informationen über Ihre Umwelt-, Sozial-, Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien, -prak- tiken und -verfahren vorzulegen und Nachweise für Ihre Angaben zu verlangen.

Gegebenenfalls wollen Ihre Kunden auch noch weiter gehen, um Ihre Referenzen zu überprüfen, indem sie einen Desktop-Audit oder Audits vor Ort mit unabhängigen Prüfern durchführen. Sorgfältige Kunden können auch auf Befragungen der Mitarbeiter bestehen, um die Arbeitsbedingungen in Ihren Büros und Fabriken zu überprüfen.

Möglicherweise müssen Sie auch in neue Systeme investieren, um die Transparenz und Rückverfolgbarkeit zu verbessern, und neue Mitarbeiter einstellen und/oder Schulungen anbieten, um die geforderten Maßnahmen umzusetzen. Es lohnt sich, eine Lösung eines Drittanbieters in Betracht zu ziehen, die Ihnen bei der Ver- waltung der zu erfassenden und zu verfolgenden Informationen hilft.

Zusammenfassung
Gesetze wie das LkSG und die CSDDD stehen im Einklang mit anderen weltweiten Bestrebungen zur Einführung von Gesetzen, die zur Schaffung einer verantwortungsvolleren Weltwirtschaft bei- tragen sollen. Da immer mehr Länder eine Harmonisierung ihrer eigenen ESG-Gesetzgebung in Erwägung ziehen, ist es wahrschein- lich, dass Transparenz und Rechenschaftspflicht in der Lieferkette auf dem globalen Markt zunehmend an Bedeutung gewinnen werden.

Die gute Nachricht ist, dass diese neue Gesetzgebung für Unter- nehmen, die dies gut machen, auch Möglichkeiten schafft, sich von der Konkurrenz abzuheben und neue Kunden zu gewinnen. Indem sie das Wohlergehen von Arbeitnehmern, Gemeinden und der Umwelt in den Vordergrund stellen, können die Unternehmen eine stärkere und widerstandsfähigere Weltwirtschaft für die Zukunft aufbauen.

Der betriebliche Einkauf steht seit vielen Jahren unter einem erheblichen Druck. Unsichere Lieferketten, steigende Preise, staatliche Regulierungen und eine immer stärker werdende Nachfrage nach nachhaltigen Produkten drücken auf die Performance einer Einkaufsabteilung. Wie kann sich ein mittelständisches Unternehmen erfolgreich diesen Herausforderungen stellen? Und welche Rolle spielt die Digitalisierung in diesem Zusammenhang? Wir haben in der Einkaufsabteilung von Steinbeis Papier, einem Anbieter von Recyclingpapieren, umgehört, die sich bereits seit langer Zeit auf den konsequenten Weg der Optimierung eingelassen haben. Herausgekommen ist ein Interview mit Jan Geier aus der Einkaufsabteilung von Steinbeis Papier und Andreas Zimmermann, Geschäftsführer seines Softwarelieferanten mysupply.

Das Interview führte Thomas Heine

Die eingangs beschriebener Herausforderungen haben Sie sicher auch in Ihrer täglichen Praxis gespürt. Worin sehen Sie die größten Herausforderungen in Ihrer Arbeit? Und wie sind Sie auf Ihren Softwarelieferanten gestoßen?

Jan Geier: Die Entwicklungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass Versorgungssicherheit zu einem der wichtigsten Faktoren geworden ist. In Krisenzeiten sind Lieferketten zusam- mengebrochen, die sich auf unterschiedlichste Bereiche unserer Arbeit ausgewirkt haben. Wir stellten uns dann die Frage, wie wir Lieferkettenprobleme, Preisschwankungen, Nachhaltigkeitsansprü- che auch im Austausch mit unseren Lieferanten smarter und auch effektiver managen können. Im Rahmen einer Messe sind wir mit mysupply in Kontakt getreten. Das Unternehmen bietet maßgeschneiderte, automatisierte Lösungen für die Beschaffung an.

Als junges Startup-Unternehmen haben Sie eine Lösung für die Digitalisierung des Einkaufs entwickelt. Wie kann Ihre Software den Einkaufsprozess effizienter gestalten?

Andreas Zimmermann: mysupply ist eine B2B-SaaS-Lösung, die den Beschaffungsprozess automatisiert, durchschnittlich 11 % der Ausgaben einspart und den operativen Aufwand um 50 % reduziert. Durch die Nutzung von maschinellem Lernen und KI rationalisiert mysupply die Beschaffungsvorgänge und reduziert die manuellen Arbeitskosten. Darüber hinaus nutzt mysupply die algorithmische Spieltheorie, die von Verhandlungsexperten entwickelt wurde, um clevere Verhandlungsprozesse zu steuern. Mit mysupply können Unternehmen intelligentere Beschaffungsprozesse mit weniger Aufwand durchführen und gleichzeitig bessere Ergebnisse erzielen. mysupply lässt sich mit führenden Beschaffungslösungen wie SAP Ariba verbinden und übernimmt den gesamten Sourcingprozess. Die Lösung ermöglicht es Category Managern, den Prozess zu rationalisieren und Schritte zu automatisieren, um sogar eine vollständig autonome Beschaffung zu ermöglichen.

Wie hat sich die Implementierung der Software auf die Nachhaltigkeit Ihrer Beschaffungspraktiken ausgewirkt?

Jan Geier: Das Tool ermöglicht uns bereits vor der Vergabe von Aufträgen spezifische Kalkulationen und Bewertungen anzu- stellen. So können wir beispielsweise für uns wichtige Faktoren, wie
die Blauer Engel-Zertifizierung, Verbräuche und CO2-Emissionen miteinschließen. Für das Tendermanagement bedeutet das mehr Effizienz, wenn Kriterien in der Vergabe automatisiert berücksich- tigt werden. Zudem wird mit dem System die Kommunikationsart vereinheitlicht, was auch für die Bieter einen Mehrwert bietet. Sie werden von uns viel zielgerichteter angesprochen und können Online ihre Waren entsprechend den gesetzten Kriterien bepreisen.

Wie können Unternehmen mithilfe Ihrer Software ihre Beschaffungsstrategie optimieren, um ökonomische und nachhaltige Ziele in Einklang zu bringen?

Andreas Zimmermann: mysupply ermöglicht Unternehmen die Bewertung und Auswahl von Lieferanten anhand ökonomischer und nachhaltiger Kriterien. Mit mysupply können Unternehmen, ihre eigenen Nachhaltigkeitsscorings wie z.B. die Scorings von Ecovadis automatisiert beim Sourcing verwenden. Darüber hinaus bieten wir mit mysupply auch die integrierte Nutzung von weite- ren Nachhaltigkeitsscorings für Lieferanten an. Unsere Kunden wählen die gewünschten Scorings aus und legen dann eine Gewich- tung dafür fest. Im Anschluss werden die Scorings für die jeweiligen Lieferanten zur Ausschreibung hinzugefügt und dann automatisch bei der Bewertung von Ausschreibungen und der Verhandlung berücksichtigt. Dies hilft, die Beschaffungsstrategie anzupassen und das Gleichgewicht zwischen ökonomischen und nachhaltigen Zielen zu finden. Für Unternehmen ist es nur wichtig festzulegen wieviel Ihnen ein nachhaltiges Sourcing wert ist und nach welchen Scorings sie die Nachhaltigkeit messen möchten. Den Rest erledigt dann mysupply.

Wie hat die Software Ihre Abteilung dabei unterstützt, nachhaltige Beschaffungskriterien in Ihre Einkaufsstrate- gie zu integrieren und Nachhaltigkeitsziele zu erreichen?

Jan Geier: Zusammen mit mySupply haben wir die Software stetig weiterentwickelt und eine Transparenz hergestellt, die es uns möglich macht, Beschaffungen unter verschiedenen Nachhaltig- keitskriterien zu prüfen. Das betrifft unter anderem Kriterien wie Verschleiß, Instandhaltungsaufwendungen, energetische Verbräu- che, CO2-Emissionen, Servicegrad oder Wechselaufwendungen.
Derzeit sind wir dabei alle unsere Materialzugänge unter dem Scope
3-Kriterium zu erfassen – also inwiefern von uns eingekaufte Pro- dukte mit indirekten Emissionen belegt sind. Wir werden zudem Schnittstellen unserer Systeme zur mysupply Lösung schaffen, um die Schlagzahl automatisierter Einkäufe zu erhöhen und gleichzeitig unsere Scope 3-Bilanz zu verbessern.

Welche konkreten Nachhaltigkeitsmerkmale sind in Ihrer Software integriert und wie tragen sie zur Förde- rung einer nachhaltigen Beschaffung bei?

Andreas Zimmermann: Mit mysupply können beliebige Nachhaltigkeitsmerkmale integriert werden. Da für die Unterneh- men sehr unterschiedliche Nachhaltigkeitsaspekte eine Rolle spielen und die Unternehmen meist sehr genau wissen, was für Sie wichtig ist, sind wir in der Hinsicht völlig offen und können beliebige Nach- haltigkeitsdaten der Kunden bei mysupply nutzbar machen. Darüber hinaus entwickeln wir die Datenbasis für weitere Nachhaltigkeits- scorings laufend weiter, so dass für unsere Kunden auch on Demand auf weitere Scorings zugreifen können.

Welche quantifizierbaren Verbesserungen konnten Sie seit der Implementierung der Software in Bezug auf Ressourcenverbrauch, Abfallreduzierung oder CO2-Emis- sionen feststellen?

Jan Geier: Wir konnten über Online-Ausschreibungen bereits neue Lieferanten gewinnen und bestehende Lieferantenbeziehun- gen ausbauen. Verschiedene Warengruppen befinden sich so über das Tool mittels automatisiertem Vergabeverfahren und techni- scher Ausschreibungen bereits im Beschaffungsprozess. Im Vorwege dieses Prozesses wurden qualitative Bewertungen und Wechselkosten gemeinsam mit der Fachabteilung bewertet und berücksichtigt. Bevor wir jedoch beginnen, die CO2-Spezifika des Scope 3 auf Produktebene oder Herstellerebene stichhaltig zu bewerten, werden wir auf die Ergebnisse des Parallelprojekts mit der Firma Carbmee warten. Sie validieren die CO2-Werte, damit wir nachher nachvoll- ziehbare und revisionssichere Ergebnisse vorweisen können.

Wie können Unternehmen mithilfe Ihrer Software den gesamten Beschaffungsprozess analysieren und verbessern, um ihre Nachhaltigkeitsziele kontinuierlich voranzutreiben?

Andreas Zimmermann: mysupply wertet die Vergaben der Kunden aus und misst dabei auch die Nachhaltigkeit der Vergaben. So können wir jederzeit über integrierte Dashboards darüber Aus- kunft geben, wo unsere Kunden insgesamt beim Thema nachhaltige Vergaben stehen, welche Gewichtung dem Thema Nachhaltigkeit in den Vergaben zukommt und wo noch Handlungsbedarf besteht.

Welche positiven Auswirkungen hat die Automatisierung des Einkaufsprozesses auf die Arbeitsbedingungen in Ihrer Abteilung?

Jan Geier: Digitalisierung genießt auch bei uns im Einkauf allerhöchste Priorität. Bei mehr als 10.000 Bestellungen im Jahr ist Automatisierung unabdingbar, damit wir uns auf die nachhalti- gen Faktoren konzentrieren und eine effektive Bewertung unserer Beschaffungsoptionen vornehmen können. In der Praxis bedeutet das, dass wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Tools an die Hand geben, die ihr Agieren im Tagesgeschäft erleichtern, die Erfolge in der Beschaffung sichtbar machen und hinsichtlich der Bedienungsfreundlichkeit auch Spaß machen. Letzten Endes schaf- fen wir mit dieser Automatisierung nicht nur einen Benefit für uns im Einkauf, das ganze Unternehmen und auch die Lieferanten partizipieren an einem stetig wachsenden Erfolg.

Die neuen Berichtspflichten nach der CSRD-Richtlinie muss nicht für alle Unternehmen komplettes Neuland sein. Denn: Unternehmen, die aus eigenem Interesse oder aufgrund von Kundenanforderungen Verantwortung übernehmen für Ihre internen Abläufe und für die Ressourceninanspruchnahme, haben bislang das Qualitätsmanagementsystem dafür als Regelwerk schon eingesetzt. Eine Reihe verschiedener DIN ISO Normen, die inzwischen auch zu EU Normen geworden sind, bieten die Möglichkeit zur Standardisierung der Abläufe und zum Fokus z.B. auf Energie, Umwelt, Arbeitsschutz oder Qualität und werden regelmäßig extern überprüft. Diese Regelwerke haben den Zweck, die Unternehmen besser zu machen in allen besprochenen Aspekten. Und für solche Unternehmen, die bereits einen Lagebericht abgeben müssen, sind nach §289 HGB nicht nur die explizit genannten Umwelt- und Arbeitnehmeraspekte zu behandeln, sondern nach DRS20.106 auch solche nicht-finanziellen Aspekte zu benennen, nach denen sich das Unternehmen intern steuert wie Kundenbelange, Information zu R&D oder gesellschaftliche Reputation des Unternehmens.

Berichtspflicht als Management Informationsinstrument
Der neue gesetzliche Rahmen bietet Unternehmen nun die Möglichkeit, ihr Steuerungssystem neu zu justieren und somit Berichtspflicht einerseits mit einem Informationsgewinn für das Management andererseits zu kombinieren. Aus dem Blickwinkel heraus werden Berichtspflichten nicht zum Selbstzweck, sondern können sich zu einer echten Bereicherung im Unternehmen mit Steuerungsinformationen entfalten. Dabei ist als einer der wichtigsten Aspekte zu nennen, das Vertrauen und die Reputation des Unternehmens bei allen Stakeholdern zu vertiefen, in dem Unternehmen konkret zu übergreifenden Standards sowie Umwelt-, Sozial- und Unternehmensführungsstandards berichten. So kommen Nachhaltigkeitsaspekte in einen inhaltlichen Kontext zur Unternehmens-Mission. Durch die Veröffentlichkeitspflichten können sich auch andere Stakeholder informieren. Der Kapitalmarkt kann die Aktivitäten aus Sicht seiner Anlageschwerpunkte bewerten und Talente bekommen einen näheren Eindruck von dem, was wichtig ist für das Unternehmen. Schließlich kann das ESG-Reporting auch als eine Art Risikomanagement-Instrument genutzt werden.

Abbildung 1: Vorteile eines ESG-Reportings

Informationsquellen im Unternehmen nutzen
Bereits heute gibt es eine Vielzahl an Informationen im Unternehmen. Das ESG-Reporting ist nicht dazu gedacht, eine doppelte Berichtspflicht zu etablieren. Hier ist vielmehr die nationale Gesetzgebung gefordert, die Anforderungen von EU und den nationalen Gesetzen entsprechend zu harmonisieren (wie das bis Juli 2024 auch im HGB für das ESG-Reporting vorgesehen ist).
 

Abbildung 2: Teilsysteme als Informationslieferant im Unternehmen

Ausgehend von der Einbindung der Nachhaltigkeitsthemen in der Unternehmensstrategie gilt es alsnächstes, relevante KPIs für den Nachhaltigkeitsbericht zu entwickeln. Unternehmen, die schon heute sehr weit in ihrer Nachhaltigkeitsagenda sind, wird das besonders leichtfallen. Als Erfolgsfaktor für die Durchsetzung der Nachhaltigkeit im Unternehmen ist es demzufolge, wenn Nachhaltigkeit als eine der zentralen Säulen des Unternehmenszweckes verstanden wird. Eine Parallele dazu haben die meisten Unternehmen im Qualitätsmanagementsystem bereits umgesetzt. Hieraus lassen sich auch für den Nachhaltigkeitsbericht etablierte Informationen nutzen. Darüber hinaus ist eine Einbindung der Fachabteilungen sinnvoll, da es dort Zielformulierungen geben kann, die für den Nachhaltigkeitsbericht heranziehbar sind. Erst, wenn diese Quellen systematisch miteinbezogen wurden, kann, als eine der letzten Aktionen, über die verbleibenden neuen Anforderungen ein Einführungsplan aufgesetzt werden.

Umsetzungsplanung als Erfolgsfaktor
Aus dem oben Gesagten wird die Bedeutung einer umfassenden Einbindung aller Abteilungen im Unternehmen deutlich. Und so ist es vom Gesetzgeber auch gewollt: Die Möglichkeit einer Beurteilung des Unternehmens von der quantitativen Ressourceninanspruchnahme, der qualitativen Ressourcenverwendung sowie der betrieblichen Einflüsse auf die Umwelt. Interne wie externe Adressaten haben über das neue Nachhaltigkeitsreporting wichtige Steuerungsinformationen an der Hand zur weiteren Gestaltung und Bewertung eines nachhaltigen Geschäftsmodells.

Für KMU Unternehmen ergibt sich eine zusätzliche Herausforderung: Neben der Sicherung des Geschäftes und der Organisationsentwicklung kommt nun eine weitere verpflichtende Aufgabe für das Management hinzu: Der Nachhaltigkeitsbericht. In der Regel ist die Organisation dafür nicht aufgestellt, Kapazität für dieses Thema bereitzustellen. Mittelfristig braucht es die aber! Aus dem Gesagten können im Rahmen eines typischen Projektablaufes die Phasen der Einführung wie folgt aussehen:

Abbildung 3: Projektablauf zur Einführung eines Nachhaltigkeitsreportings

Sprechen Sie mich dazu an!
Gerne unterstütze ich Sie in diesen Phasen einer erfolgreichen Planung und Einführung Ihres Nachhaltigkeitsreportings in Ihrem Unternehmen.

Peter Heine Managementberatung
Tel. 0175 – 413 6808
E-Mail: peter-heine@hotmail.com

Studien zeigen: Bis zu 80 Prozent der Gesamtemissionen eines Unternehmens können aus seiner Lieferkette stammen. Die Dekarbonisierung der Lieferkette bietet daher enorme Potenziale zur Verringerung des CO₂-Fußabdrucks. Dieser Artikel beleuchtet die Herausforderungen und Chancen der Lieferketten-Dekarbonisierung und zeigt praktische Ansätze auf, wie Unternehmen ihre Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette reduzieren können.

Der Klimawandel stellt eine der größten Herausforderungen unserer Zeit dar, und Unternehmen spielen eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung dieser Krise. Die Reduktion von Treibhausgasemissionen ist nicht mehr nur eine Option, sondern eine dringende Notwendigkeit. Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, ihren ökologischen Fußabdruck zu verringern – sowohl durch regulatorische Vorgaben wie die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) als auch durch die wachsenden Erwartungen von Kunden, Verbrauchern und Investoren. Ein Schlüsselbereich für effektive Emissionsreduktionen liegt in der Lieferkette.

Um diese Potenziale zu nutzen, müssen Unternehmen maßgeschneiderte Strategien entwickeln. Die Emissionsquellen und Reduktionsmöglichkeiten variieren stark je nach Branche, Produkt und Lieferantenstruktur. Eine genaue Analyse der Lieferkette, die Identifikation von Hotspots und die Entwicklung spezifischer Maßnahmen sind entscheidend für eine erfolgreiche Dekarbonisierung.

CCF vs. PCF
Dieser Artikel beleuchtet zwei zentrale Aspekte der Dekarbonisierung. Zum einen wird die umfassende Dekarbonisierung eines Unternehmens als Ganzes am Beispiel der Steinbeis Papier GmbH dargestellt. Es wird gezeigt, wie das Unternehmen durch gezielte Maßnahmen in den Bereichen Energieverbrauch, Fertigung, Logistik und Produktdesign seine Treibhausgasemissionen reduziert und somit einen bedeutenden Beitrag zum Klimaschutz leistet. Diese Fallstudie verdeutlicht, wie ein Unternehmen durch innovative Ansätze und ein tief verwurzeltes Bekenntnis zur Nachhaltigkeit seine Emissionen erfolgreich senken kann.
Zum anderen wird die Methode der Erhebung des Product Carbon Footprints (PCF) bei der Dr. Schnell GmbH & Co. KGaA detailliert beschrieben. Diese Methode ermöglicht die präzise Erfassung der Kohlenstoffemissionen, die während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts entstehen. Durch die Analyse und Optimierung der Emissionen entlang der Wertschöpfungskette können Unternehmen gezielte Maßnahmen ergreifen, um ihren Carbon Footprint zu reduzieren. Diese Fallstudie zeigt, wie die Implementierung digitaler Tools und spezifischer Verfahren zur Erhebung des PCF zu einer signifikanten Reduktion der Emissionen führen kann.

Dekarbonisierung in der Einkaufspraxis
Um den CO2e-Fußabdruck in der Lieferkette zu reduzieren, muss man ihn zunächst genau kennen. Eine fundierte Datenbasis ist unerlässlich, um darauf aufbauend wirksame Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Der Prozess folgt dem Muster „verstehen, messen, dekarbonisieren sowie integrieren und steuern“.

Bei Steinbeis Papier konzentrierte man sich zur Reduktion der CO2-Emissionen zunächst auf die Optimierung der Warenverteilung. Dabei wurden mehrere Schlüsselbereiche identifiziert:

• Interne Logistik: Verbesserung der Umfuhren und Lagerungsprozesse
• Transporttransparenz: Detaillierte Erfassung und Analyse aller Transportvorgänge
• Effizienzsteigerung: Minimierung von Leerfahrten
• Innovative Ausschreibungen: Förderung eines fairen Wettbewerbs durch intelligente Vergabeverfahren
• Multimodale Logistik: Nutzung verschiedener Transportmittel, Einführung von Rundläufen und strategische Platzierung von Verteillagern
• Kundenkooperation: Anreize für die Abnahme vollständig beladener LKWs

Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die Logistikprozesse zu optimieren und somit den CO2-Fußabdruck in der Lieferkette signifikant zu reduzieren.

In einem zweiten Schritt widmete sich Steinbeis Papier der Analyse und Optimierung der Verpackungen, um sowohl ökonomische als auch ökologische Potenziale auszuschöpfen. Dabei konzentrierte man sich auf folgende Kernbereiche:

• Verpackungsreduktion: Minimierung des Materialeinsatzes ohne Qualitätseinbußen
• Materialinnovation: Erforschung und Einsatz umweltfreundlicherer Alternativen
• Plastikfreiheit: Entwicklung von Verpackungslösungen ohne Kunststoffe
• Holzreduktion: Verringerung des Holzanteils in Verpackungen
• Innovationskultur: Kritisches Hinterfragen etablierter Praktiken und Förderung kreativer Lösungsansätze
• Lieferanteneinbindung: Organisation von Workshops zur gemeinsamen Entwicklung nachhaltiger Verpackungskonzepte

Durch diese gezielte Herangehensweise strebt Steinbeis Papier eine signifikante Verbesserung der Umweltbilanz ihrer Verpackungen an, ohne dabei die wirtschaftlichen Aspekte aus den Augen zu verlieren.

In einem dritten Schritt analysierte Steinbeis Papier die Nachhaltigkeitsstrategie in der innerbetrieblichen Entsorgung. Dabei wurden folgende Aspekte in den Fokus gerückt:
Eigene Kreislaufwirtschaft: Implementierung und Optimierung interner Recyclingprozesse
Rücknahmesysteme: Einführung von Systemen wie IBC-Containern zur Wiederverwendung
Mülltrennung: Verbesserung der Abfalltrennung durch klare Containerbeschriftungen
Abfallvermeidung: Nutzung von Nachfüllsystemen, beispielsweise für Druckerpatronen
Reststoffverwertung: Effiziente Nutzung von Reststoffen, etwa durch PFR (Papierfaserrecycling)
Verpackungsvermeidung: Reduktion des Verpackungsmaterials, wo immer möglich
Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die innerbetriebliche Entsorgung nachhaltiger zu gestalten und den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens weiter zu reduzieren.

Digitale Unterstützung von unschätzbarem Wert
Digitale Ansätze sind bei der Analyse und Reduktion von CO2-Emissionen von unschätzbarem Wert. Sie ermöglichen sowohl die präzise Datenerhebung als auch die Optimierung operativer Prozesse. Neue Technologien fördern die Prozessdigitalisierung, datengetriebene Geschäftsentscheidungen und die Entwicklung innovativer digitaler Geschäftsmodelle. Eine zentrale IT-Lösung zur Berechnung des Produktfußabdrucks sind Carbon-Accounting-Anwendungen. Diese Tools erlauben es, den Klimaeffekt entlang der Lieferkette zu projizieren, indem sie auf relevante Daten zugreifen. Dadurch können Unternehmen die Emissionen ihrer Produkte und Dienstleistungen genau erfassen und gezielte Maßnahmen zur Reduktion ergreifen.

Etablierte Prozesse zu hinterfragen und sowohl Lieferanten als auch Kollegen einzubinden, ist entscheidend für eine nachhaltige Lieferkette. Dabei spielen bei Steinbeis Papier folgende Aspekte eine zentrale Rolle:

• Aktives Lieferantenmanagement und nachhaltige Warengruppenstrategien:
  Festlegen, messen und belohnen von Nachhaltigkeitszielen.
• Produktzertifizierung, Datentransparenz und Digitalisierung:
  Sicherstellen von Transparenz und Nachverfolgbarkeit entlang der Lieferkette.
• Carbon Footprint (PCF) Online-Tools:
  Diese ermöglichen eine detaillierte und umfassende Ermittlung der Treibhausgas-Emissionen auf Transaktionsebene bei vertretbarem internem Aufwand.
• Validierung durch unabhängige Dritte:
  schafft größtmögliches Vertrauen bei Kunden und interessierten Parteien wie Behörden und NGOs.
• Daten für das Reporting zur Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD):
  Die erhobenen Daten leisten einen wichtigen Beitrag zur Erfüllung der Berichtspflichten gemäß CSRD.

Die erhobenen Daten leisten einen wichtigen Beitrag zur Erfüllung der Berichtspflichten gemäß CSRD.
Diese Maßnahmen tragen dazu bei, die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens effektiv umzusetzen und die CO2-Emissionen in der Lieferkette signifikant zu reduzieren.

Die Erstellung des Produkt Carbon Footprint als Grundlage für Produktinnovationen und Anforderungen des Marktes
Immer mehr Unternehmen setzen sich quantitative CO2-Einsparverpflichtungen – will man aber als Einkäufer zum Erreichen dieser CO2-Reduktionsziele beitragen, setzt das natürlich zuvorderst das Wissen um die Treibhausgasbilanzen der zu kaufenden Waren voraus. Unternehmen erhalten immer mehr Anfragen von Kunden nach den CO2-Emissonen der von ihnen bezogenen Produkte. Aber wie kann der dafür notwendige Produkt Carbon Footprint ermittelt werden?

Die Product Carbon Footprint (PCF)-Berechnung ist für Unternehmen relevant, wenn sie die Emissionen der von ihnen hergestellten Produkte verstehen möchten, wie sich Produktdesign oder einzelne Inhaltsstoffe und Rohstoffe auf die Emissionen auswirken und spezifische Reduktionsziele festlegt werden sollen. Mit dem PCF werden die emittierten Mengen an Treibhausgasen in einem Produktsystem erhoben und in CO2-Äquivalente umgerechnet, um den potenziellen Beitrag dieses Produktes zur Erderwärmung zu quantifizieren. Das eigentliche Ziel einer PCF-Berechnung ist nicht das Wissen um die Höhe der CO2-Emission, sondern das Aufzeigen von Optimierungs- und Einsparpotenzial innerhalb der Zusammensetzung des Reinigungsmittels.

Um trotzdem für jeden Verkaufsartikel einen PCF bereitstellen zu können, erfolgte bei Dr. Schnell, einem Reinigungsmittelhersteller, die CO2-Bilanzierung aller eingesetzten und aller zum möglichen Austausch in Betracht zuziehenden Rohstoffe aus nachwachsenden Quellen (insgesamt ca. 600) und aller Gebinde und Etiketten (ca. 2.000) in Eigenregie durch die hauseigene Forschung und Entwicklungsabteilung (F&E). Um eine valide Datengrundlage zu verwenden, wurde auf entsprechende Datenbanken und Studien zurückgegriffen, welche durch eine eigens dafür entwickelte Software automatisiert abgegriffen und somit immer auf dem aktuell verfügbaren Stand gehalten werden. Die Implementierung der berechneten Daten in die Rezepturverwaltungssoftware der F&E sowie in die ERP-Software folgte. So kann die CO2-Bilanz jedes Verkaufsartikels automatisiert und tagesaktuell erstellt werden und alternative Rohstoffe beziehungsweise neue Rezepturen können mit einem Mausklick auf ihre tatsächliche Auswirkung auf die Umwelt untersucht werden.

Im Laufe der Ermittlung der CO2-Bilanzen konnten bei Dr. Schnell durch Optimierung in der Lieferkette und minimalen Rezepturanpassungen, welche ohne die diese Auseinandersetzung mit den Treibhausgasemissionen gar nicht bemerkt wurden wäre, bereits eine jährliche Einsparung von 2 Millionen kg CO2 erzielt werden. Bei der Berechnung wurde der komplette Produktlebenszyklus nach dem Cradle to Grave-Ansatz – Herstellung der Einzelkomponenten, Transport, Produktion im Werk von Dr. Schnell und Entsorgung bzw. Recycling – berücksichtigt und die gesamte Bilanzierung der PCFs gemäß ISO 14067 „Carbon Footprint von Produkten – Anforderungen an und Leitlinien für Quantifizierung durchgeführt und erfolgreich durch das Unternehmen GUTcert zertifiziert, sodass eine Vergleichbarkeit mit anderen Reinigungsmitteln, welche nach diesem Standard bilanziert wurden, gegeben ist.

Es hat sich gezeigt, dass auch ein mittelständiges Unternehmen mit bereits heute verfügbaren Daten und Mitteln valide und von unabhängiger Stelle zertifizierte PCFs selbst berechnen kann – man muss nur einfach damit anfangen.
Durch die PCF-Ermittlung konnte ein Klimaidealsortiment geschaffen werden, das bezüglich des Anteils nachhaltiger Rohstoffe und geringerer CO2-Emissionen optimiert wurde. Kunden können ihr bezogenes Sortiment entsprechend anpassen lassen und so bis zu 50 Prozent tatsächliche CO2-Emissonen einsparen.

Fazit
Die Dekarbonisierung der Lieferkette erweist sich als strategischer Imperativ für das Top-Management moderner Unternehmen. Die Beispiele in diesem Artikel verdeutlichen, dass die Dekarbonisierung der Lieferkette weit mehr als eine Compliance-Aufgabe ist. Sie bietet Chancen für Kosteneinsparungen, Innovationen und Wettbewerbsvorteile. Unternehmen, die diese Aspekte berücksichtigen, können nicht nur ihre Klimaziele erreichen, sondern sich auch als Vorreiter in ihren Branchen positionieren. Die Dekarbonisierung der Lieferkette ist somit nicht nur eine ökologische Notwendigkeit, sondern auch ein entscheidender Faktor für langfristigen Geschäftserfolg und Resilienz in einer sich wandelnden Wirtschaftswelt.

Elektronische Beschaffungsmarktplätze steigern die Wirtschaftlichkeit im Einkauf. In den Fokus geraten in diesem Zusammenhang die sogenannten C-Teile. Der Beschaffungsaufwand für diese C-Teile ist gegenüber ihres geringen Warenwertes unverhältnismäßig hoch. 80 Prozent der erzeugten Kosten stecken bei C-Teilen nicht im Produktpreis, sondern in den mit der Bestellung einhergehenden Prozesskosten. Hier liegt also auch der größte Hebel, um zu sparen. Leider wird der oft nicht genutzt.

Interview mit Heike Kleine, verantwortlich für den Bereich öffentliche Beschaffung bei Unite

Wo stehen wir heute im Einkauf dieser sogenannten C-Teile?

C-Teilen werden Eigenschaften wie geringer Material-Einzelpreis, kleine Bestellgrößen, viele Lieferanten und Hersteller zugeordnet. Weil diese Materialien selten strategische Bedeutung haben, wie zum Beispiel Büroartikel, Reinigungsartikel oder Verpackungsmaterialien, wurden sie in der Vergangenheit wenig beachtet. Das ändert sich gerade rapide. Warum? Verschiedene Studien haben herausgearbeitet, dass bei der Beschaffung von C-Teilen ein erhebliches Einsparpotential zu heben ist. Dies ist gerade für öffentliche Auftraggeber interessant, die mit Herausforderungen wie Ressourcenmangel sowie einer schwindenden Personaldecke konfrontiert sind und dies kompensieren müssen. Wir sehen daher immer mehr öffentliche Einrichtungen und natürlich auch Unternehmen, die diesen Bereich der Beschaffung aktiver managen.

Worauf fokussiert das C-Teile-Management?

Die Prozesskosten der Beschaffung, die alle Arbeitsschritte von der Produktsuche über die Bestellanforderung bis hin zur Rech- nungsabwicklung umfassen, haben einen viel größeren Einfluss auf die Gesamtkosten der C-Teile-Beschaffung als die Materialkosten. Daher liegt der Fokus im C-Teile-Management insbesondere auf der Prozessoptimierung. Durch die Einführung einer digitalen Lösung kann die Beschaffung optimiert und damit signifikante Kostenein- sparungen realisiert werden.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung in der Beschaffung von C-Teilen?

Ein einheitlicher digitaler Prozess zum Beispiel über einen digi- talen Marktplatz als erste Adresse für Bedarfsanforderer bewirkt eine spürbare Reduzierung der Prozesskosten. Einkaufende müssen für geringwertige Produkte nicht mehr manuell verschiedene Online- Shops oder Kataloge vergleichen. Ein Marktplatz wie Mercateo von Unite liefert per Mausklick einen automatischen Angebots- vergleich und ermöglicht so, schnell das passende Produkt zu den besten Konditionen zu finden. Da Produktsuche, Bestellvorgang und Rechnungsabwicklung in einer Oberfläche stattfinden bzw. sogar in bereits bestehende Einkaufssysteme integriert werden können, werden Prozesse verschlankt und optimiert.

Gilt das auch für die öffentliche Beschaffung, die an das Vergaberecht gebunden ist?

Ja, öffentliche Auftraggeber können über einen digitalen Markt- platz beschaffen. Das gilt vor allem für Direktaufträge, die nach Paragraph 14 UVgO ohne Vergabeverfahren abgewickelt werden können. Je nach Bundesland gelten hier verschiedene Wertgrenzen von 1.000 Euro bis zu 10.000 Euro. In den Bereich der Direktaufträge fallen typischerweise C-Teile mit geringem Auftragswert. Öffentliche Auftraggeber müssen dabei die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und Transparenz beachten. Die bereits genannten Einkaufsfunktionen stellen dies sicher. Da eine Anmeldung kostenfrei und ohne IT-Aufwand möglich ist, lohnt sich der Schritt auch für kleine Behörden. Experten sehen in Zukunft auch den Einsatz von Marktplätzen bei Aufträgen mit größerem Volumen über den Direktauftrag hinaus. Schon jetzt lassen sich Bündelungsrahmenver- träge und eigene Kataloge in den Mercateo Marktplatz integrieren.

Und was ist zu dem Aspekt der Nachhaltigkeit in der Beschaffung von C-Teilen zu sagen?

Auch beim Thema Nachhaltigkeit lohnt es sich, auf einen Marktplatz zu setzen. Dieser schafft Transparenz in Bezug auf produktbezogene Nachhaltigkeitsinformationen. Über die Filterfunktion lassen sich Produkte anzeigen, die über ein Nachhal- tigkeitssiegel oder eine Zertifizierung verfügen. Das beschleunigt die Suche nach nachhaltigen Produkten enorm. Da Nachhaltigkeit laut Vergaberecht ein wesentliches Beschaffungsziel im öffentlichen Sektor ist, müssen öffentliche Einrichtungen sich auch beim Thema C-Teile Gedanken darüber machen. Vor dem Hintergrund des Kosten- und Personaldrucks schafft eine digitale Lösung unkompliziert Transparenz und Orientierung.

Wie sehen Sie die Zukunft der nachhaltigen C-Teile-Beschaffung?

Wir sehen in Deutschland und anderen Ländern, dass elek- tronische Marktplatzlösungen von großen öffentlichen und betrieblichen Beschaffern erfolgreich eingesetzt werden. Vor allem in der öffentlichen Beschaffung steigt das Bewusstsein, dass digitale Einkaufslösungen ein wichtiger Bestandteil im Beschaffungsprozess sind, weil sie Einkaufsprozesse vereinfachen und beschleunigen. Digitale Tools senken Kosten, schaffen Transparenz und ermöglichen den Raum für die Konzentration auf strategische Aufgaben der C-Teile Beschaffung, wie die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit.

Heike Kleine verantwortet den Bereich öffentliche Beschaffung bei Unite und bringt langjährige Erfahrung als Einkaufsexpertin sowohl im B2B als auch im B2G mit. Ihr Hauptaugenmerk liegt darauf, die Bedürfnisse öffentlicher Einrichtungen beim Thema Beschaffung zu erfüllen. Dazu analysiert sie Marktbedingungen, ver- folgt Trends und entwickelt maßgeschneiderte Lösungen für den öffentlichen Einkauf. Sie und das Unite Team beraten Sie gern, wie Sie Ihre C-Teile-Beschaffung optimieren können.

Die aktuelle wirtschaftliche Lage und die damit verbundenen ökonomischen Unsicherheiten wirken sich auch auf die Rolle des Einkaufs in Unternehmen aus. Stand das Kostenmanagement traditionell im Mittelpunkt des Beschaffungswesens, so hat sich seine Rolle in den letzten Jahren verändert: Es bietet einen Mehrwert weit über die reine Kostensenkungsfunktion hinaus.

Ein Beitrag von Wolfgang Eckert

Einkaufsabteilungen können heute sowohl proaktiv als auch strategisch agieren und so den Wert des gesamten Unternehmens steigern. Kostensenkung und Wertschöpfung sind zwei Schlüsselkomponenten einer effektiven modernen Einkaufsstrategie. Unterstützt durch digitale Services können Beschaffungsteams nicht nur Ausga- ben umstrukturieren, sondern durch vorausschauende Maßnahmen langfristige Stabilität sicherstellen.

Kosten eindämmen
Im derzeitigen wirtschaftlichen Umfeld mit steigenden Trans- portkosten, Einkaufspreisen und Warenknappheit hat die Senkung der Beschaffungskosten an Relevanz noch einmal deutlich zugenommen. Obwohl es für Einkäufer:innen wichtig ist, Effizienz, Benut- zerfreundlichkeit und Nachhaltigkeit abzuwägen, sind die Kosten immer noch ein entscheidender Einkaufsfaktor. Die Beschaffung ist auch der Bereich, auf den sich Führungskräfte meist zuerst konzentrieren, wenn es um Einsparungen geht.

Wie bei vielen anderen Unternehmen lief die Beschaffung bei dem Logistikunternehmen forto über viele verschiedene Lieferant- en. Durch den Einsatz von Amazon Business kann forto nun alle notwendigen Artikel bei einem einzigen Lieferanten bündeln und für alle Standorte einen Katalog zusammenstellen, aus dem bestellt wird. Auch der Status von Rechnungen kann in Echtzeit eingesehen werden, wodurch sich der Zeitaufwand für Zahlungen um ein Drittel verringert.

Zudem haben Homeoffice und Digitalisierung dazu geführt, dass die Arbeitswelt dezentralisiert wurde – das gilt auch für den Einkauf. Das bedeutet zwar eine größere, individuelle Auswahl von Lieferanten und den Abbau bürokratischer Hürden, doch ohne den kompakten Überblick aller Prozesse und Akteure können die Kosten in den wichtigen Bereichen schnell in die Höhe steigen.

Damit eine standardisierte Strategie des digitalen Einkaufs erfolgreich ist und wirklich zu Einsparungen führt, müssen die entsprechenden Tools den Beschaffungsteams ermöglichen, ver- lässliche Parameter für die Kostenminimierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung regionaler Nachhaltigkeitskriterien festzulegen. Außerdem müssen die Teams in der Lage sein, effiziente Genehmi- gungsverfahren zu implementieren, die nicht notwendige Einkäufe vermeiden. Amazon Business ist eine Lösung, um Prozesse zu stan- dardisieren und zu optimieren, Kosten einzusparen und den Einkauf zu vereinfachen. Kurzfristig Kosten einzusparen ist jedoch nur einer der wichtigen Faktoren im Beschaffungswesen.

Kostensenkungen sind nach wie vor ein wichtiges Element der täglichen Arbeit im Einkauf. Sie können Unternehmen vor wirtschaftlichen Turbulenzen schützen, doch allein können sie keinen Mehrwert schaffen. Um sicherzustellen, dass Betriebe unvor- hergesehenen Belastungen standhalten, reicht es nicht, lediglich zu reagieren. Unternehmen müssen proaktiv investieren. Der Einkauf sollte seine Rolle hierfür neu definieren: Das gelingt neben Ein- sparungen vor allem durch die Bewertung von Ressourcen und Empfehlungen, in welche Bereiche die Einsparungen reinvestiert werden können.

Es ist jedoch nicht immer einfach, an die richtigen Informationen für die Entwicklung passender Leitlinien zu gelangen. Denn im Zuge der Digitalisierung ist das Beschaffungswesen durch die Nutzung diverser Tools und Plattformen immer komplexer geworden. Die Integration dieser Tools auf einer einzigen Plattform ist ein wichtiger Schritt zur Steigerung der Effizienz. So haben die Beschaffungsteams einen besseren Überblick und die Kontrolle über die Ausgaben ihres gesamten Betriebs.

Durch die Nutzung der Funktion “Spend Visibility” von Amazon Business konnten Unternehmen wie Diebold Nixdorf nachvollziehen, wo eingespart wird und wie diese Einsparungen erreicht werden. Denn Amazon Business liefert granulare Auswertungen der Rechnungen und passende Filtermöglichkeiten für mehr Transparenz.

Der Zugang zu diesen datengestützten Erkenntnissen ermöglicht nicht nur Kostenersparnis und die Planung von Reinvestitionen – sondern auch Zeitgewinn für strategische Aufgaben.

Nachhaltigkeit aktiv integrieren
Die wirtschaftlich angespannte Lage ist nicht der einzige Faktor, der die Einkaufsteams unter Druck setzt. Auch ambitionierte Nachhaltigkeitsziele erfordern ein Umdenken und neue Maßnahmen in vielen Unternehmen. Gleichzeitig wächst oft auch der Wunsch der Mitarbeitenden, dass ihre Arbeitgeber soziale Gerechtigkeit und Umweltschutz in den Vordergrund stellen – das spiegelt die Gedanken der Verbraucher wider.

Nachhaltigkeit und Kostensenkung im Einkauf gehen dabei nicht immer Hand in Hand. Oft ist der Kauf nachhaltiger oder loka- ler Produkte teurer als günstige Massenware. Infolgedessen müssen viele Beschaffungsteams einen Drahtseilakt vollbringen, um Kosten zu senken und gleichzeitig ihren Unternehmen dabei zu helfen, die eigenen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Durch digitale Beschaffungstools können für die Mitarbeitenden von Einkaufsteams Parameter festgelegt werden, von IT-Ausrüstung bis hin zu Kaffeezubehör, die sicherstellen, dass die Produkte sowohl kosteneffizient sind als auch den Nachhaltigkeitskriterien entspre- chen. Diese Tools sorgen dafür, dass die Einhaltung der Richtlinien für alle Mitarbeitenden einfach zu befolgen ist. Amazon Business kennzeichnet Produkte mit “Climate Pledge Friendly”, bei denen in mindestens einer Hinsicht Nachhaltigkeitsverbesserungen vorgenommen wurden. Dadurch können Nachhaltigkeitskriterien unkompliziert im Einkauf berücksichtigt werden.

In unserer heutigen Wirtschaftswelt gibt es nicht den einen Weg der Wertschöpfung im Einkauf. Durch die Digitalisierung des Beschaffungsprozesses können sie gleichzeitig kurzfristige Kosteneinsparungen und zukunftssichere Investitionen erzielen.

Die Deutsche Bahn AG (DB) realisiert ein jährliches Einkaufsvolumen von mehr als 20 Milliarden Euro mit weltweit knapp 20.000 Lieferanten. Nachhaltigkeit ist für die Beschaffung der DB ein wesentlicher Werttreiber und ein strategischer Wettbewerbsfaktor. Bis 2040 will die DB vollständig klimaneutral sein. Und deshalb tritt sie an, wertvolle Ressourcen zu schonen, indem sie das Ziel der Umsetzung einer vollständigen Kreislaufwirtschaft bis 2040 verfolgt. Sven Schmitt, Experte Nachhaltige Beschaffung der Deutschen Bahn, erläutert den Weg des Konzerneinkaufs der DB zu diesem Ziel.

Das Interview führte Thomas Heine

Das Ziel einer vollständigen Kreislaufwirtschaft bis 2040 ist sehr ambitioniert. Es bleiben nur noch 17 Jahre. Warum hat sich die DB dieses Ziel gesetzt?

Jedes Jahr verbrauchen wir aktuell ca. 1,7 Erden. Unser weltweiter Ressourcenbedarf übersteigt bei weitem unsere verfügbaren Kapazitäten und als die Natur im selben Zeitraum regenerieren kann. Die Deutsche Bahn AG bekennt sich mit der Konzernstrate- gie Starke Schiene zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. Dazu gehört der Anspruch der DB, Verantwortung für den Planeten zu übernehmen. Die Grüne Transformation als Nachhaltigkeitsstrategie des DB-Konzerns legt mit dem Handlungsfeld Ressourcenschutz den Fokus auf die Kreislaufwirtschaft und ist die Grundlage, dies gesamthaft mit Maßnahmen bei der DB zu verankern. Als Europas größtes Eisenbahnunternehmen und größte Bauherrin Deutschlands in der Infrastruktur wollen wir mit unserem Ressourcenschutzziel einen wichtigen Impuls für eine auf Kreislauf ausgerichtete Wirtschaft setzen und den Lieferantenmarkt dorthin mitentwickeln. Dadurch unterstützen wir die deutschen und europäischen Nach- haltigkeitsziele und zahlen auf die nachhaltigen Entwicklungsziele (SDGs) der Vereinten Nationen ein.

Zu Beginn eines Weges steht immer die Frage nach dem Wohin. Bei der Beantwortung der Frage hilft die Wesentlichkeitsanalyse. Sie hilft dabei, relevante Han- dlungsfelder zu bestimmen und Bewertungsmaßstäbe zu entwickeln. Was hat diese Analyse für den Einkauf der DB unter kreislaufwirtschaftlichen Gesichtspunkten ergeben?

Das Ziel und Wohin unseres Weges ist klar – die vollständige Kreislaufwirtschaft im Systemverbund Bahn sowohl im Input als auch im Output unserer Materialien. So gehen wir den Ressourcenschutz ganzheitlich an. Im Einkauf sollen unsere beschafften Produkte im Rahmen der an sie gestellten Gesamtanforderungen daher bestmöglich recyclingfähig sein. Das Augenmerk liegt vor allem auf Recyclingmaterialien und nachwachsenden Rohstoffen auf der Input-Seite des Einkaufs. Diese werden wir in der Beschaffung der DB signifikant erhöhen.

Wo fängt der Weg dann an? Wir haben dazu unsere Haupt- ressourcen analysiert und dabei drei wesentliche Handlungsfelder identifiziert: Schienenstahl, Gleisschotter und Betonschwellen machen rund 80 Prozent des gesamten Ressourcenverbrauchs der DB aus.

Wir alle wissen, dass Rom nicht an einem Tag erbaut wurde. Welche Meilensteine hat sich der Einkauf der DB gesetzt, um eine Erhöhung des Recyclinganteils bei den Haupttreibern zu erreichen?

Zur stetigen Erhöhung der Recyclinganteile auf der Input- Seite der beschafften Produkte haben wir uns verbindliche Ziele gesetzt. Der konkrete Hochlauf wird von den Stakeholdern nach den Gegebenheiten der jeweiligen Warengruppen z.B. technische Voraussetzungen, Verfügbarkeit am Markt etc. festgelegt. Beim Schienenstahl verdoppeln wir im Jahr 2030 den Re- cyclinganteil von 25% auf rund 45% gegenüber 2019. Der Gleis- schotter soll es im selben Zeitraum von 13,3% auf rund 40% hochgehen – wir planen den Anteil zu verdreifachen. Im 3. Handlungsfeld der Betonschwellen setzen wir uns das Ziel fünf Mal so viel Recyclingmaterial einzusetzen. Der Anteil wird also von 5,7% in 2019 auf etwa 30% in 2030 gesteigert. Dadurch sparen wir rund
300.000 Tonnen CO2 sowie rund zehn Millionen Tonnen Neumaterial ein. Auf der Output-Seite werden wir unsere Recyclingquote auf dem hohen Niveau von mindestens 95% halten.

Welche neuen Wege und Prozesse müssen dafür aufgebaut werden?

Eine nachhaltige und ressourcenschonende Beschaffung bedarf einer konsequenten Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskrite- rien in Vergaben und Ausschreibungen sowie Überprüfung und Anpassung von Prozessen und unserer eisenbahnspezifischen Regelwerke. Beispielsweise werden bei der Beschaffung neuer Schienenfahrzeuge Anforderungen für die ressourcenschonende Herstellung unter Einsatz von recycelten, recyclingfähigen und nachwachsenden Ressourcen in die Ausschreibungsbedingungen und Entwicklungsprozesse mit den Herstellern aufgenommen. Darüber hinaus verlängern wir die Lebensdauer unserer Fahr- zeugflotte.

Beschaffungsseitig setzen wir insbesondere auf den Aus- und Aufbau von strategischen Partnerschaften mit Herstellern und Lieferanten, um die Entwicklungen von recycelten und recycling- fähigen Produkten voranzutreiben.

Welche Rolle spielt das neue Produkt Design für die Kreislaufwirtschaft bei der DB? Gibt es Beispiele für Produktinnovationen, die sich aus dem konkreten Bedarf der DB entwickelt haben?

Beispiele für neue Produktinnovationen oder Initiativen sind die Second Life Batteriespeicher von encore oder die Vermarktungsplattform von erdpool für mineralische Rohstoffe unserer Großprojekte, beides Start-ups der DB. Erdpool hilft uns beispielsweise dabei, den Aushub des Infrastrukturausbaus in den Wirtschaftskreislauf zu geben. Ganz einfach und ressourcenschonend.

In einem neuen Programm #GreenTechforDB unserer DB mindbox unterstützt die DB Start-ups, die sich auf innovative Lösungen fokussieren. Vor allem die Bereiche nachhaltiges Bauen, Umweltschutz, Kreislaufwirtschat und Grüne IT sind dort gefragt.

Gibt es heute bereits Materialien am Markt, die den Erfordernissen des hohen Anteils von Recyclingquoten gerecht werden?

Hinsichtlich der Entwicklung am Markt ist zu verzeichnen, dass wir als Deutsche Bahn in den Haupteinflussgrößen, die von unser- er Infrastruktur dominiert werden, Teil einer Gesamtentwicklung am Markt sind. So ist nach dem Austausch mit unseren Lieferan- ten bspw. der Transformationsprozess in der Stahlindustrie nicht ohne den Zufluss hochwertiger Schrottanteile vorstellbar. Aber auch bei der Zirkularität von Natursteinprodukten, bei denen der Gleisschotter die für uns relevanteste Fraktion darstellt, sehen wir eine hohe Konformität bei den gemeinschaftlichen Interessen von Bauherrschaft und Industrie.

Nehmen die Lieferanten die neuen Herausforderungen gerne an, weil sie den Kunden DB nicht verlieren wollen?

Nach unserer Wahrnehmung stellt sich die Industrie insgesamt im Rahmen ihrer jeweiligen Möglichkeiten den neuen Heraus- forderungen der Nachhaltigkeit. Dabei ist man oft dankbar, wenn wir als Partner versuchen die Transformationsprozesse mitzubegleiten. Wir nehmen weniger wahr, dass Transformationen in der Indus- trie maßgeblich durch unsere Kundenbeziehung getriggert werden. Beispiele einer Haltung „Ressourcenschutz ist für uns eigentlich nicht relevant, wir machen das ausschließlich für Euch“ wären mir nicht präsent. Dies mag aber auch daran liegen, dass ein sehr großer Lieferantenstamm aus Deutschland und dem europäischen Ausland kommt und dort ähnliche tatsächliche, gesellschaftliche und rechtliche Entwicklungen als Rahmenbedingungen gegeben sind.

Welchen Stellenwert besitzt das Monitoring der Maßnahmen für einen nachhaltigen Einkauf bei der DB und wie werden Lieferanten dabei einbezogen?

Ein Monitoring gehört bei gesetzten Zielen selbstverständlich zur Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen dazu. Um die
Kreislaufwirtschaft der Deutschen Bahn mess- und steuerbar zu machen, erfolgt derzeit der Aufbau eines sogenannten Ressourceninventars sowie die Etablierung einer Stoffstrombilanz. Grundlage dieser Materialdatenerfassung sind Materialpässe, um einen Überblick über den gesamten Ressourceneinsatz zu gewinnen. Ende 2024 soll das System mit der Erfassung von Schienenstahl, Betonschwellen und Gleisschotter starten. Bis 2030 werden weitere für den Eisen- bahnbetrieb relevanten Produkte, Produktionsmittel und Anlagen sukzessive abgebildet. Mit unseren Lieferanten stehen wir im Rahmen der Lieferantenbeziehung im kontinuierlichen Austausch. Wir pilotieren erste Materialpässe mit herstellerspezifischen Mate- rialdaten, die wir bei den Lieferanten abfragen.

Es ist kaum zu glauben, aber die Recyclingquote der DB erreicht einen Spitzenwert von mindestens 95 Prozent bei Abfällen wie Bauabfälle, Elektronikschrott, Siedlungsabfälle, Papier und Altöl. Wie kann man diese hohe Quote erreichen und für die Zukunft auch erhalten und vielleicht auch ausbauen?

Unser Ziel ist es, die Recyclingquote für unsere gesamten Abfälle konstant bei über 95 % zu halten. Ein weiterer Ausbau wird, wenn überhaupt, nur schwer erreichbar sein, auch wenn uns dies selbstverständlich weiter am Herzen liegt. Insbesondere bei Bau und Instandhaltung unserer Schieneninfrastruktur und unseres Fahrzeugparks kommen wertvolle Ressourcen wie Metalle und mineralische Baustoffe zum Einsatz und es fallen im Rahmen der Geschäftstätigkeit Abfälle an, wie z.B. Altschotter und Altbeton.

Diese werden bereits heute überwiegend einem Recycling zugeführt. Aufgrund der dabei bewältigten großen Massenströme können wir in unseren Bemühungen gut wirksam werden. Umgedreht sind weitere Veränderungen, so positiv sie auch inhaltlich zu werten sind, nur in geringem Umfang quotenrelevant.

Von all diesen Maßnahmen des kreislaufwirtschaftlichen Einkaufs bekommt der Bahnreisende natürlich nichts mit. Um Akzeptanz und Verständnis bei ihnen zu generieren, müssen die Kunden mit ins Boot der Transformation genommen werden. Mit welchen Maßnahmen versucht die DB, dieses Ziel zu erreichen?

Leider haben Sie Recht, die genannten Maßnahmen zum Ressourcenschutz sind sicherlich nicht für alle Interessierten und Kunden greifbar. Ergänzt werden die Maßnahmen durch weit- ergehende Initiativen, zum Beispiel der Grünen Gastronomie, dem nachhaltigen Prämienkatalog (Vergrünung BahnBonus), nachhalti- gen Büromöbel, nachhaltigen Fahrzeugen, Green IT etc., bei denen wir mit entsprechender Kommunikation versuchen breitere oder andere Kreise kommunikativ zu erreichen.

Railsponsible ist eine Brancheninitiative, die sich auf die nachhaltige Beschaffung konzentriert, mit dem Ziel, die Nachhaltigkeitspraktiken in der gesamten Liefer- kette des Eisenbahnsektors kontinuierlich zu verbessern. Warum ist die DB Mitglied von Railsponsible?

Nachhaltigkeitsstandards flächendeckend zu etablieren, ist eine Mammutaufgabe. Und am besten gelingt die Umsetzung von Nachhaltigkeitsziele in der partnerschaftlichen Zusammenarbeit finden wir. Der Dialog mit anderen wichtigen Unternehmen aus der Eisenbahnindustrie hilft uns Branchenstandards effizient zu entwickeln, damit diese nicht an der Realität vorbeigehen und vor allem unsere Lieferanten nicht überfordern. Gemeinsam mit der Schienenverkehrsbranche mit integrierten Branchenlösungen beim Thema Nachhaltigkeit, Klimaschutz und die Absicherung sozial- er Mindeststandards in den Lieferketten mehr erreichen, dass ist unsere Mission dort.