Einleitung

Die Digitalisierung des Einkaufs verspricht enorme Effizienzgewinne: automatisierte Bestellprozesse, KI-gestützte Ausgabenanalysen, prädiktive Lieferantenrisikobewertungen. Doch die Realität sieht ernüchternd aus. Trotz technologischer Fortschritte von klassischen ERP-Systemen über E-Procurement-Plattformen bis hin zu modernen KI-Lösungen liegt die Misserfolgsrate bei der Implementierung von Beschaffungstechnologie konstant bei 70-80 %.

Diese Zahlen sind kein Zufall und kein temporäres Phänomen. Sie ziehen sich durch alle Technologie-Ären der letzten Jahrzehnte. Experten argumentieren zunehmend, dass dies kein technisches, sondern ein fundamentales strukturelles Problem ist: Unternehmen konzentrieren sich auf die Symptome ihrer Ineffizienz, statt die eigentlichen Ursachen anzugehen.

Kontext und Hintergrund

Die Technologie-Versprechen

Jede neue Technologie-Welle im Einkauf kommt mit großen Versprechen:

• ERP-Systeme sollten alle Beschaffungsprozesse integrieren und automatisieren
• E-Procurement-Plattformen versprachen papierlose Prozesse und Maverick-Buying-Eliminierung
• Spend-Analytics-Tools sollten versteckte Einsparpotenziale aufdecken
• KI und Machine Learning versprechen heute autonome Entscheidungsfindung und prädiktive Analysen

Doch die Realität zeigt: Weniger als ein Viertel der Unternehmen nutzt laut einer aktuellen BME-Umfrage überhaupt KI im Einkauf. Und von denen, die es versuchen, scheitern die meisten an der Implementierung.

Die wahren Ursachen des Scheiterns

Aktuelle Analysen identifizieren drei Hauptursachen, die nichts mit der Technologie selbst zu tun haben:

1. Mangelhafte Datenqualität: „Garbage in, garbage out“ – ohne saubere, strukturierte und vollständige Daten kann auch die beste KI keine sinnvollen Ergebnisse liefern
2. Organisatorischer Widerstand: Mitarbeiter fürchten um ihre Jobs oder sehen keinen Mehrwert in neuen Systemen
3. Fehlende Vorbereitung: Prozesse werden nicht angepasst, Verantwortlichkeiten nicht geklärt, Schulungen nicht durchgeführt

Praxisauswirkungen für den Einkauf

1. Die Kosten des Scheiterns

Ein gescheitertes ProcureTech-Projekt kostet weit mehr als nur die Lizenzgebühren:

• Direkte Kosten: Software-Lizenzen, Implementierungspartner, interne Ressourcen (oft 6-7-stellige Beträge)
• Opportunitätskosten: Verpasste Einsparungen und Effizienzgewinne während der gescheiterten Implementierung
• Motivationsverlust: Frustrierte Mitarbeiter, die bei der nächsten Initiative noch skeptischer sind
• Reputationsschaden: Verlust der Glaubwürdigkeit der Einkaufsorganisation gegenüber dem Management

2. Der Teufelskreis der Symptombehandlung

Viele Unternehmen fallen in einen Teufelskreis:

1. Problem wird identifiziert (z.B. „Wir haben keine Transparenz über unsere Ausgaben“)
2. Technologie-Lösung wird gesucht (z.B. Spend-Analytics-Tool)
3. Tool wird implementiert, liefert aber keine brauchbaren Ergebnisse (wegen schlechter Datenqualität)
4. Tool wird als „nicht geeignet“ abgestempelt
5. Nächstes Tool wird gesucht → zurück zu Schritt 2

Das eigentliche Problem – die Datenqualität – wird nie adressiert.

3. Die Daten-Grundlage fehlt

Typische Datenprobleme im Einkauf:

• Inkonsistente Lieferantenstammdaten: Derselbe Lieferant mit 15 verschiedenen Schreibweisen im System
• Fehlende Kategorisierung: Ausgaben sind nicht sinnvoll klassifiziert
• Unvollständige Informationen: Verträge ohne Laufzeiten, Bestellungen ohne Kostenstellen
• Datensilos: Informationen verteilt über ERP, Excel, E-Mail und Papier

Keine KI der Welt kann aus diesem Chaos sinnvolle Erkenntnisse generieren.

Handlungsempfehlungen

Phase 1: Fundament schaffen (vor jeder Technologie-Investition)

1. Daten-Audit durchführen
– Bewerten Sie die Qualität Ihrer aktuellen Daten
– Identifizieren Sie die größten Lücken und Inkonsistenzen
– Priorisieren Sie nach Business Impact

2. Data Governance etablieren
– Definieren Sie klare Verantwortlichkeiten für Datenqualität
– Erstellen Sie Standards für Stammdaten (Lieferanten, Materialien, Kostenstellen)
– Implementieren Sie Validierungsregeln bei der Dateneingabe

3. Datenbereinigung durchführen
– Starten Sie mit den wichtigsten Datensätzen (A-Lieferanten, Hauptkategorien)
– Konsolidieren Sie Duplikate
– Ergänzen Sie fehlende Informationen

Phase 2: Organisatorische Vorbereitung

1. Prozesse dokumentieren und optimieren
– Mappen Sie Ihre Ist-Prozesse
– Identifizieren Sie Ineffizienzen (die oft ohne Technologie lösbar sind)
– Definieren Sie Soll-Prozesse

2. Change Management von Anfang an
– Kommunizieren Sie das „Warum“ der Veränderung
– Involvieren Sie Key User frühzeitig
– Adressieren Sie Ängste und Widerstände offen

3. Kompetenzen aufbauen
– Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in den neuen Prozessen
– Entwickeln Sie digitale Kompetenzen
– Schaffen Sie ein Verständnis für Datenqualität

Phase 3: Technologie schrittweise einführen

1. Pilotprojekt statt Big Bang
– Starten Sie mit einem überschaubaren Scope (z.B. eine Kategorie, eine Region)
– Lernen Sie aus Fehlern in einem kontrollierten Umfeld
– Skalieren Sie erst nach nachgewiesenem Erfolg

2. Quick Wins priorisieren
– Wählen Sie Use Cases mit hohem Nutzen und geringer Komplexität
– Zeigen Sie frühe Erfolge, um Momentum zu erzeugen
– Bauen Sie Vertrauen in die Technologie auf

3. Kontinuierliche Verbesserung
– Sammeln Sie Feedback von Nutzern
– Messen Sie KPIs (Nutzungsrate, Datenqualität, Prozesseffizienz)
– Passen Sie kontinuierlich an

Die richtige Reihenfolge

Falsch: Tool kaufen → Daten migrieren → auf Erfolg hoffen

Richtig: Daten bereinigen → Prozesse optimieren → Menschen befähigen → Tool als Enabler einführen

Ausblick

Die nächste Welle der Beschaffungstechnologie – von Generative AI über Blockchain bis zu autonomen Systemen – steht bereits vor der Tür. Doch die Grundprobleme bleiben dieselben. Unternehmen, die jetzt in ihre Daten-Infrastruktur und organisatorische Reife investieren, werden die Gewinner der digitalen Transformation sein.

Die Botschaft ist klar: Technologie ist ein Enabler, kein Problemlöser. Sie verstärkt, was bereits da ist – gute Prozesse werden exzellent, schlechte Prozesse werden schneller schlecht.

Investieren Sie zuerst in Ihre Grundlagen. Schaffen Sie saubere Daten, klare Prozesse und befähigte Mitarbeiter. Dann – und nur dann – wird Technologie ihr volles Potenzial entfalten und aus der 70-80 % Misserfolgsstatistik ausbrechen.

Der Einkauf der Zukunft ist digital. Aber der Weg dorthin führt über Menschen, Prozesse und Daten – nicht über die neueste Software.

## Ein neues Werkzeug für eine alte Herausforderung

Die Beschaffung beginnt nicht mit der Ausschreibung – sie beginnt mit der Bedarfsdefinition. Doch genau diese frühe Phase ist oft der Schwachpunkt im gesamten Prozess. Unklare Anforderungen, fehlende Details, widersprüchliche Vorgaben: All das führt zu Angeboten, die nicht passen, zu Nachverhandlungen, die Zeit kosten, und zu Projekten, die sich verzögern.

Das Unternehmen GovMind hat nun einen KI-gestützten Anforderungsassistenten vorgestellt, der genau hier ansetzt. Das Tool soll Fachbereiche in öffentlichen und privaten Organisationen dabei unterstützen, ihre Bedarfe präzise, strukturiert und wissensbasiert zu definieren – noch bevor die erste Ausschreibung startet.

Die Idee ist bestechend einfach: Wenn die Anforderungen von Anfang an klar sind, werden die Ausschreibungsunterlagen besser, die Angebote passgenauer und die gesamte Beschaffung effizienter. Doch wie funktioniert das in der Praxis?

## Wie KI die Bedarfsdefinition verbessert

Der Anforderungsassistent von GovMind nutzt künstliche Intelligenz, um Fachbereiche durch den Prozess der Bedarfsdefinition zu führen. Das System stellt gezielte Fragen, schlägt relevante Kriterien vor und weist auf mögliche Lücken oder Widersprüche hin. Dabei greift es auf eine umfangreiche Wissensbasis zurück – etwa zu technischen Standards, regulatorischen Anforderungen oder Best Practices aus vergleichbaren Projekten.

Ein Beispiel: Ein Fachbereich möchte eine neue Softwarelösung beschaffen. Der KI-Assistent fragt nicht nur nach den funktionalen Anforderungen, sondern auch nach Schnittstellen, Datenschutzanforderungen, Skalierbarkeit und Support-Leistungen. Er erinnert an Aspekte, die leicht übersehen werden – etwa Barrierefreiheit, Energieeffizienz oder die Kompatibilität mit bestehenden Systemen.

Das Ergebnis ist ein strukturiertes, vollständiges Anforderungsprofil, das als Grundlage für die Ausschreibung dient. Die Qualität der Ausschreibungsunterlagen steigt, die Zahl der Rückfragen sinkt, und die eingereichten Angebote sind besser vergleichbar.

## Warum die Bedarfsdefinition so oft scheitert

Die Schwierigkeiten bei der Bedarfsdefinition sind vielfältig. Oft fehlt den Fachbereichen das Wissen über technische Details oder regulatorische Vorgaben. Sie wissen, was sie brauchen – aber nicht, wie sie es präzise formulieren sollen. Die Folge: vage Anforderungen, die Interpretationsspielraum lassen.

Ein weiteres Problem ist die Komplexität moderner Beschaffungen. IT-Systeme müssen mit bestehenden Infrastrukturen kompatibel sein, Bauvorhaben müssen Nachhaltigkeitskriterien erfüllen, Dienstleistungen müssen Datenschutzstandards einhalten. Die Zahl der zu berücksichtigenden Aspekte ist enorm – und wächst ständig.

Hinzu kommt der Zeitdruck. Fachbereiche stehen unter Druck, schnell zu liefern. Die sorgfältige Ausarbeitung von Anforderungen wird oft als Zeitverschwendung empfunden – mit fatalen Folgen für die spätere Beschaffung.

Schließlich fehlt es oft an einer strukturierten Methodik. Jeder Fachbereich geht anders vor, nutzt andere Vorlagen, stellt andere Fragen. Das führt zu inkonsistenten Ergebnissen und erschwert die Arbeit der Einkaufsabteilung.

## Auswirkungen auf die Einkaufspraxis

Für Einkaufsabteilungen bedeutet eine schlechte Bedarfsdefinition vor allem eines: Mehrarbeit. Unklare Anforderungen müssen nachträglich geklärt werden, Angebote sind schwer vergleichbar, Nachverhandlungen sind nötig. Das kostet Zeit, Geld und Nerven.

Zudem leidet die Qualität der Beschaffungsergebnisse. Wenn die Anforderungen nicht präzise sind, passen die Angebote nicht. Das führt zu Kompromissen, die später zu Problemen führen: Software, die nicht alle Funktionen bietet, Bauvorhaben, die nachgebessert werden müssen, Dienstleistungen, die nicht den Erwartungen entsprechen.

Auch die Beziehung zu den Lieferanten leidet. Unklare Ausschreibungen führen zu Rückfragen, Missverständnissen und Frustration auf beiden Seiten. Lieferanten investieren Zeit in Angebote, die am Ende nicht passen – und verlieren das Vertrauen in die Professionalität der Organisation.

Schließlich steigt das Risiko von Rechtsstreitigkeiten. Wenn Anforderungen unklar formuliert sind, können Lieferanten später behaupten, sie hätten die Leistung erbracht – auch wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht.

## Handlungsempfehlungen: Wie Einkaufsabteilungen KI-Assistenten nutzen können

### 1. Pilotprojekte starten

Der erste Schritt ist die Erprobung. Einkaufsabteilungen sollten KI-Assistenten in ausgewählten Beschaffungsvorhaben testen – etwa bei IT-Projekten, Bauvorhaben oder Dienstleistungen. So lässt sich der Nutzen evaluieren, ohne gleich die gesamte Organisation umzustellen.

### 2. Fachbereiche einbinden

Die Akzeptanz der Fachbereiche ist entscheidend. KI-Assistenten sollten nicht als Kontrollinstrument, sondern als Unterstützung wahrgenommen werden. Schulungen und Workshops helfen dabei, die Vorteile zu vermitteln und Vorbehalte abzubauen.

### 3. Integration in bestehende Prozesse

KI-Assistenten sollten nahtlos in die bestehenden Beschaffungsprozesse integriert werden. Das bedeutet: Anbindung an E-Procurement-Systeme, Nutzung vorhandener Vorlagen und Schnittstellen zu anderen Tools. Nur so wird die Technologie akzeptiert und genutzt.

### 4. Kontinuierliche Verbesserung

KI-Systeme lernen aus Daten. Je mehr Anforderungsprofile erstellt werden, desto besser werden die Vorschläge des Assistenten. Einkaufsabteilungen sollten Feedback sammeln und das System kontinuierlich optimieren.

### 5. Datenschutz und Transparenz sicherstellen

Der Einsatz von KI wirft Fragen auf: Welche Daten werden verarbeitet? Wie werden Entscheidungen getroffen? Einkaufsabteilungen müssen sicherstellen, dass der KI-Assistent datenschutzkonform arbeitet und seine Vorschläge nachvollziehbar sind.

## Ausblick: Die Zukunft der intelligenten Beschaffung

Der KI-gestützte Anforderungsassistent ist nur der Anfang. In Zukunft werden KI-Systeme nicht nur bei der Bedarfsdefinition helfen, sondern den gesamten Beschaffungsprozess unterstützen: von der Lieferantenauswahl über die Vertragsverhandlung bis zur Leistungsüberwachung.

Schon heute gibt es KI-Tools, die Angebote automatisch analysieren, Risiken in Lieferketten identifizieren oder Preise prognostizieren. Die Technologie entwickelt sich rasant – und mit ihr die Möglichkeiten für den Einkauf.

Doch Technologie allein ist nicht die Lösung. Entscheidend ist, wie sie eingesetzt wird. KI-Assistenten können die Arbeit erleichtern, Fehler reduzieren und Prozesse beschleunigen – aber sie ersetzen nicht das Fachwissen und die Erfahrung der Menschen. Die Zukunft der Beschaffung ist eine Partnerschaft zwischen Mensch und Maschine.

Für Einkaufsabteilungen bedeutet das: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um die Möglichkeiten von KI zu erkunden, Pilotprojekte zu starten und die eigene Organisation auf die Zukunft vorzubereiten. Die Revolution der Beschaffungsvorbereitung hat begonnen – und sie beginnt mit der Anforderungsdefinition.

Ein Digitaler Produktpass stellt aktuell eine der wesentlichen digitalen Weiterentwicklungen für die Informationsweitergabe in Lieferketten dar. Bei einem solchen Pass handelt es sich um einen strukturierten Datensatz, der produkt- oder materialbezogene Informationen enthält. Sowohl der Umfang als auch der Inhalt dieser Daten sowie die Zugriffsrechte sind dabei im Voraus definiert.

Ein Beitrag von Holger Berg

Produktpässe werden sowohl „Stammdaten“ wie Herkunft, Zusammensetzung und Inverkehrbringer enthalten, als auch Lebenszyklusdaten bspw. zu Wartungen, Reparaturen oder Son- derereignissen wie Unfälle oder ähnlichem. Der derzeit geplante Umfang des Digitalen Produktpasses umfasst daher auch Informatio- nen zu Nachhaltigkeit und Kreislauffähigkeit sowie zum Werterhalt durch Maßnahmen wie Wiederverwendung, Remanufacturing und Recycling. Der DPP soll damit zum zentralen Informationssystem für die Entwicklung der Circular Economy werden. Seine Haupt- zielgruppen sind Unternehmen, Endkunden sowie Behörden und politische Entscheidungsträger.

Zielsetzung
Die Zielsetzung des digitalen Produktpasses ist vielschichtig. Er soll die Rückverfolgung der Rohstoffgewinnung und -produktion ermöglichen und die Erstellung digitaler Zwillinge fördern. Durch den Produktpass soll zudem der gesamte Lebenslauf eines Produkts verfolgt werden können. Damit kann der Produktpass die Bereitstel- lung von Circular Economy-Dienstleistungen erleichtern, da diese auf weitaus mehr Daten angewiesen sind, als die lineare Wirtschaft. Beispielsweise möchte man bei gebrauchten Produkten über Infor- mationen zu Abnutzung und Ist-Zustand verfügen, für das Recycling sind hingegen Informationen über Zusammensetzung und Störstof- fe wichtig. Liegen solche Daten nicht vor, ist die Kreislaufführung deutlich erschwert.

Eine weitere Zielgruppe sind Marktüberwachungs- und Zollbehörden. Diese sollen einen vereinfachten Zugriff auf Pro- duktinformationen bekommen, idealerweise kann dadurch die Produktsicherheit erhöht werden, Plagiate können besser erkannt werden und Verwaltungsprozesse vereinfacht und beschleunigt werden. Zudem soll der Digitale Produktpass Bürgerinnen und Bür- gern sowie anderen Endkunden zuverlässige Informationen über Produkte und ihre Eigenschaften liefern, um ihnen nachhaltigere Kaufentscheidungen zu ermöglichen. Nicht zuletzt soll er Behörden und politischen Entscheidungsträgern verlässliche Daten zur Verfü- gung stellen, um fundierte Entscheidungen zur Ermöglichung und Weiterentwicklung einer Circular Economy zu ermöglichen.

Der Digitale Produktpass in der Regulierung – Was ist zu erwarten, welche Branchen sind betroffen
Die Regulierung auf EU-Ebene ist aktuell einer der wesentlichen Treiber des Digitalen Produktpasses. Insbesondere die neue Ökode- sign Verordnung, welche aktuell in einem fortgeschrittenen Entwurf vorliegt und im ersten Halbjahr 2024 verabschiedet werden soll, führt diesen Prozess an. Sie regelt stellvertretend für viele andere kommende Regulierungen die Grundlagen und Zielsetzung der Pro- duktpässe.

Sie beschreibt zudem Anforderungen, die in den digitalen Produktpass aufgenommen werden müssen. Wie oben beschrieben stehen diese vielfach im Zusammenhang mit der Ermöglichung zirkulären Wirtschaftens. Vorgesehene Angaben umfassen Aspek- te wie Langlebigkeit, Zuverlässigkeit, Wiederverwendbarkeit und Upgradability. Ebenso sollen Informationen zu Reparierbarkeit, Wartung und Refurbishment gegeben werden, um sicherzustellen, dass Produkte im Falle von Defekten leicht repariert und instand- gehalten werden können. Die vorgenannten Angaben sollen es ermöglichen, die Lebensdauer von Produkten zu verlängern und ihren Wert über die Zeit zu erhalten.

Die Verordnung bezieht auc die Bedeutung der Vermeidung von und den Umgang mit Schadstoffen ein, indem sie die Inte- gration von Informationen zu Substances of Concern in den Pass einschließt. Darüber hinaus sollen der Energieverbrauch und die Energieeffizienz der Produkte adressiert werden und auch Anga- ben zu Ressourcenverbrauch und -effizienz sollen ebenso wie die Verwendung von recycelten Materialien dokumentiert werden. Ein weiterer wichtiger Punkt betrifft Informationen über Möglichkeiten des Remanufacturing von Produkten sowie zur Recyclierbarkeit der verwendeten Materialien und der mit einem Produkt verbundenen Abfallgenerierung.

Branchen werden nach dieser Verordnung einzeln durch sogenannte delegierte Rechtsakte näher reguliert. Erste Rechtsakte werden noch für 2024 bzw. Anfang 2025 erwartet und die Branchen Textil sowie Stahl betreffen. Die Einführung der Produktpässe muss dann voraussichtlich 42 Monate später, also 2027 bzw. 2028 erfolgen.

Der Ökodesignverordnung zeitlich voraus aber weniger allgemein ist die Batterieverordnung. Diese ist bereits seit Sommer 2023 in Kraft und sieht die Einführung eines Digitalen Produktpasses für spezifische Batteriearten bereits ab Februar 2027 vor. Entspre- chend wurde hier schon genauer geregelt, welche Informationen enthalten sein sollen. Zu diesen gehören allgemeine Batterie- und Herstellerinformationen und ebenso Angaben zur Konformität, Kennzeichnungen und Zertifizierungen, um sicherzustellen, dass die Batterien geltenden Standards und Vorschriften entsprechen. Der CO2-Fußabdruck von Batterien soll ein weiterer Bestandteil des Passes werden, gleiches gilt für die Einhaltung der Sorgfalts- pflicht in der Lieferkette, um zu dokumentieren, ob Batterien unter ethischen und umweltfreundlichen Bedingungen hergestellt werden. Informationen über Batteriematerialien und Zusammensetzung sind ebenfalls gefordert. Wie dargestellt sind diese insbesondere für das Recycling relevant. Auch weitere für Kreislaufwirtschaft und Ressourceneffizienz zentrale Aspekte wie Gebrauchsdaten sind vor- zuhalten. Schließlich werden in diesem Zusammenhang Angaben zur Leistung und Haltbarkeit erfasst.

Für zahlreiche weitere Branchen werden in den nächsten Jahren zudem Digitale Produktpässe über weitere Regulierungen zu einer Verpflichtung. Dies wird beispielsweise Spielzeuge, Automobile und viele chemische Produkte betreffen.

Der Digitale Produktpass in der Beschaffung – mehr Transparenz und mehr Chancen für das Green Procurement
Der Digitale Produktpass könnte eine gro0e Chance dartsellen, eine grünere Beschaffung entscheidend voranzubringen. Für Unter- nehmen, die ihre Beschaffung umweltfreundlicher und ggf. auch sozial nachhaltiger gestalten wollen, sollten vor allem Transparenz und Vergleichbarkeit deutlich gesteigert werden. Damit können Kaufentscheidungen auf eine sicherere und dokumentierbarere Basis gestellt werden. Gleichzeitig können auch den Kunden produktrele- vante Informationen leichter zugänglich gemacht werden.

Für Behörden, die u.a. durch spezifische Regulierungen wie dem Kreislaufwirtschaftsgesetz zu einer nachhaltigkeitsorientierten Beschaffung verpflichtet sind, sollte dies aus genannten Gründen durch die Produktpässe auch vereinfacht möglich sein. So lassen sich aufgrund der im Pass vorgegebenen Inhalte ggf. Ausschreibungen in Zukunft leichter ausrichten und Produkteigenschaften von Angebo- ten besser bewerten.

Einschränkend ist an dieser Stelle noch zu bemerken, dass in der Entwicklung der Digitalen Produktpässe vieles noch nicht abschließend geregelt ist. Sowohl Regulierungs- als auch Standar- disierungsprozesse sind noch in vollem Gange. Es lohnt sich also, ihren Fortgang zu beobachten um ihre Chancen nutzen zu können.

In den vergangenen Jahren hat das Bewusstsein für Nachhaltigkeit erheblich zugenommen, angetrieben durch regulatorische Anforderungen und steigende gesellschaftliche Erwartungen. Viele Unternehmen erkennen nun die Dringlichkeit, nachhaltige Praktiken zu integrieren. Jedoch ist die Herangehensweise und Umsetzung der regulatorischen Anforderungen, Sorgfaltspflichten und Berichtspflichten bezüglich Nachhaltigkeit für viele neu und erfordert eine ganzheitliche Strategie. Angesichts dieser Herausforderungen wird die Harmonisierung von Geschäftszielen und Nachhaltigkeit unerlässlich

Ein Beitrag von Alicia Buß

Eine umfassende Vision für Nachhaltigkeit beginnt mit der Integration von Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil der Geschäftsziele. Unternehmen erkennen, dass Nachhaltigkeit nicht länger als isolierte Initiative betrachtet werden kann, sondern als unverzichtbarer Bestandteil ihrer langfristigen Strategie dient, um eine unternehmerische Kultur der Nachhaltigkeit zu etablieren. Diese Vision fördert langfristige Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Wertschöpfung, während sie gleichzeitig positive Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt erzielt.

In unserer Beratungspraxis hat sich bewährt, dass eine Nach- haltigkeitsidentität klare unternehmerische Nachhaltigkeitswerte als Leitprinzipien erfordert. Indem Nachhaltigkeitswerte gebildet und reflektiert werden, erschaffen die Mitarbeitenden im Unternehmen durch die Übernahme der eigenen Verantwortung das Fundament für nachhaltige Strategien, Entscheidungen und Geschäftsprak- tiken. Durch die Verankerung von Nachhaltigkeitswerten als Bestandteil der Unternehmensidentität kann das Unternehmen sein Nachhaltigkeitsengagement stärken und langfristige positive Veränderungen vorantreiben.

Es ist von entscheidender Bedeutung, alle Mitarbeitenden des Unternehmens in den Prozess der Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision einzubeziehen. Eine Kommunikationsstrate- gie spielt hierbei eine Rolle, da sie Transparenz und Engagement fördert.

Das Einbeziehen aller Mitarbeitenden erfordert regelmäßige Meetings, Schulungen und Workshops. Diese Foren bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich über die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens zu informieren, Feedback zu geben und Ideen einzubringen. Zusätzlich können interaktive Plattformen wie Intranets oder soziale Medien genutzt werden, um den Dialog über Nachhaltigkeit zu fördern und die aktive Beteiligung der Mitarbeit- enden zu unterstützen.

Durch die Einbindung in den Nachhaltigkeitsprozess schafft das Unternehmen ein Gefühl der Mitverantwortung und fördert eine Kultur des nachhaltigen Handelns, die über einzelne Initiativen hinausgeht. Das Bewusstsein und Engagement für Nachhaltigkeit werden im gesamten Unternehmen gestärkt und die erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision unterstützt.

Letztendlich liegt die Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jeder einzelnen Person, nur wenn alle Mitarbeitenden aktiv dazu beitragen, kann eine nachhaltige Unternehmenskul- tur Wirklichkeit werden und langfristige positive Veränderungen bewirken.

Interdisziplinäre Teams spielen eine entscheidende Rolle für nachhaltige und lernende Organisationen. Durch die Zusammen- führung verschiedener Fachkompetenzen wird die Entwicklung innovativer Lösungsansätze ermöglicht. Dabei wird das Wissen über Nachhaltigkeit erweitert und das Wissen in den Arbeitsalltag integ- riert und eine Kultur der Selbstverantwortung gefördert.

Indem Mitarbeitende ihre individuellen Fähigkeiten um Nachhaltigkeitsaspekte erweitern, verstehen sie die Visionen der Organisation und integrieren sie in ihre täglichen Aufgaben. Dies erfordert ein Bewusstsein für die Auswirkungen des eigenen Handelns sowie die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen und an der Umsetzung nachhaltiger Praktiken mitzuwirken.

Die Integration der Nachhaltigkeitsvision im Beschaffungsprozess
Unternehmen erkennen die Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffungsstrategie für ihr Geschäft. Statt sich ausschließlich auf Kosten und Qualität zu konzentrieren, integrieren sie zunehmend Nachhaltigkeitskriterien in ihre Beschaffungsprozesse. Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen für den Einkauf und Lieferanten können dazu beitragen, das Bewusstsein für Nachhaltigkeitsfragen zu schärfen und das Verständnis für die Bedeutung von ESG-Krite- rien im Beschaffungsprozess zu fördern.

Dies unterstützen zum Beispiel transparente, ethische und ökologische Standards bei der Lieferantenauswahl. Durch diese Strategieanpassung im Einkauf verbessern Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsleistung und festigen ihre Unternehmenskultur. Die Integration von Nachhaltigkeitskriterien bietet die Möglichkeit, Einkaufsprozesse zu optimieren und neue Lieferantenbeziehungen zu begründen. Dies minimiert Risiken, steigert die Reputation und kann neue Märkte eröffnen.

Weitere relevante Ansätze umfassen die Festlegung von ESG-Richtlinien. ESG-Kriterien sollten bei der Auswahl von Lieferanten und Produkten berücksichtigt werden. Diese Richt- linien dienen somit als Leitfaden sowohl für den Einkauf als auch für Lieferanten. Unternehmen können Lieferanten anhand ihrer ESG-Performance bewerten und auswählen. Dazu können sie Frage- bögen, Audits oder Bewertungssysteme verwenden. Unternehmen können zusätzlich Nachhaltigkeitsklauseln in ihre Lieferverträge integrieren, um sicherzustellen, dass Lieferanten die vereinbarten ESG-Standards einhalten. Schließlich kann der Einkauf durch kontinuierliches Monitoring der Lieferanten dauerhaft unterstützt werden.

Diese Entwicklung zeigt, dass Unternehmen zunehmend die Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffung erkennen und damit ihre eigene Rentabilität und Resilienz stärken. Sie reflektiert die Umsetzung der eigenen Nachhaltigkeitsvision und das Versprechen zur Nachhaltigkeit des Unternehmens, das in allen Abteilungen und Geschäftsbeziehungen verankert ist, um in Gänze nachhaltig und wirkungsvoll zu sein.

In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt wird das Beschaffungswesen mehr und mehr zu einem zentralen Bereich für Unternehmen geworden, in der mehr Digitalisierung angestrebt wird. Die traditionellen Beschaffungsmethoden sind oft zeitaufwändig, ressourcenintensiv und wenig effizient. Mit dem Aufkommen der künstlichen Intelligenz (KI) und ihren rasanten Fortschritten bricht jedoch eine neue Ära der Beschaffung an – eine Ära, die von intelligenten und autonomen Lösungen bestimmt wird. Dieser Artikel befasst sich mit den enormen Möglichkeiten und künftigen Fortschritten der generativen KI im Beschaffungswesen und zeigt auf, wie KI-gesteuerte Lösungen den Weg zu einer autonomeren Beschaffungslandschaft ebnen.

Ein Beitrag von Andreas Zimmermann

Die Integration von KI-Technologie in Beschaffungsprozesse bietet zahlreiche Vorteile, die über traditionelle Beschaffungspraktiken hinausgehen. Mit KI-gestützten Lösungen können Unternehmen ihre Beschaffungsvorgänge optimieren, Kosten senken, die Lieferantenbeziehungen verbessern und ihre Bemühungen um Nachhaltigkeit verstärken. Wir möchten einige KI-Anwendungsfälle aus dem Bereich Beschaffung vorstellen, um die Leistungsfähigkeit von KI für die Beschaffung zu verdeutlichen.

Eines der Schlüsselelemente der Beschaffung ist die genaue Beschreibung des Bedarfs. Mit Hilfe generativer KI können wert- volle Erkenntnisse und Vorschläge gewonnen werden, um eine umfassende und präzise Beschreibung des tatsächlichen Bedarfs zu erstellen. Durch die Nutzung von KI können Beschaffungsexperten die Anforderungen so formulieren, dass ein besseres Verständnis und eine bessere Kommunikation mit den Lieferanten möglich sind.

ChatGPT und andere Sprachmodell können sehr weiterhelfen, auch schnell eine neue Lösung für das Problem zu etablieren.

Die Kategorisierung ist für eine effiziente Beschaffung im Bereich der nachhaltigen Beschaffung unerlässlich. Durch den Einsatz von KI-Technologie können Bedarfsmerkmale analysiert und die richtige Kategorie automatisch bestimmt werden.

Dies reduziert nicht nur den manuellen Aufwand, sondern sichert auch eine einheit- liche Klassifizierung. Die aus dieser Kategorisierung resultierende optimierte Verwaltung der Bedarfe verbessert die Entscheidungsfindung in jedem Schritt des Beschaf- fungsprozesses.

Da saubere Stammdaten für Lieferanten nicht immer in einem guten Zustand sind und Lieferanten auch regelmäßig ihr Leistun- gen ändern, ist es nicht immer einfach, passende Lieferanten in der Lieferantenliste des Unternehmens zu finden. Daher suchen viele Unternehmen nach neuen Lieferanten und investieren in den Prozess der Lieferantenanbindung, selbst wenn es gut passende Lie- feranten in der Lieferantenliste gibt.

Durch den Einsatz von KI-gesteuerten Lösungen wie mysupply können Beschaffungsteams eingehende Beschaffungsanfragen intelligent mit den am besten geeigneten Lieferanten aus ihrer Liste abgleichen und Anfragen strategisch bündeln, indem sie sich überschneidende Lieferanten identifizieren. Durch die Integration historischer Daten können Algorithmen optimiert und auf bestimm- te Nischen zugeschnitten werden.

KI-gestützte Ansätze können natürlich nicht nur bestehende Lieferantenbeziehungen durch umfangreiche Datenanalysen iden- tifizieren, sondern natürlich auch neue Lieferanten finden. Durch KI-gestützte Analysen und Datenverarbeitung erhalten Beschaf- fungsexperten Zugang zu einer breiteren Palette potenzieller Lieferanten und können potentiell deren Fähigkeiten, Leistungs- metriken und Übereinstimmung mit präzisen Kriterien schnell bewerten.

Diese Fähigkeit ermöglicht eine fundierte Entscheidungsfindung und fördert strategische Kooperationen, die Kosteneffizienz, Quali- tät und langfristige Partnerschaften optimieren und letztlich einen

Wettbewerbsvorteil auf dem Markt schaffen. Die Suche nach neuen Lieferanten war sogar einer der ersten Anwendungsfälle für KI in der Beschaffung. In den letzten 2 Jahren wurde sie in vielen Unternehmen bereits zu einer Standardanwendung.

KI-gestützte Verhandlungen geben Beschaffungsteams die Möglichkeit, verschiedene Verhandlungsszenarien mit nur einem Knopfdruck zu lösen. Für die strategische Beschaffung hilft KI bei der optimalen Vorbereitung von Verhandlungen. Intelligente Algo- rithmen generieren mehrere potenzielle Verhandlungsergebnisse auf der Grundlage verschiedener Variablen und Parameter. Auf diese Weise kann eine Reihe von Faktoren wie Preis, Auftragsvolumen, Zahlungsbedingungen, Vorlaufzeiten und andere Verhandlungspa- rameter einfach, schnell und datenbasiert berücksichtigt werden.

Mit Hilfe von KI kann eine Reihe von Verhandlungsszenarien erstellt und den Beschaffungsteams zur Verfügung gestellt werden, so dass sie einen umfassenden Überblick über Markttrends, Liefe- rantenverhalten und andere Faktoren erhalten, wobei verschiedene Kombinationen von Bedingungen berücksichtigt werden. KI kann auf einfache Weise historische Verhandlungsdaten und relevante Faktoren analysieren, um Verhandlungsstrategien zu empfehlen, die wahrscheinlich zu günstigen Ergebnissen führen werden.

Bei Verhandlungen über taktische oder operative Bedarfe hilft KI, die Verhandlungen vollständig zu automatisieren. Durch den
Einsatz von KI kann jeder Bedarf verhandelt werden, selbst wenn der Aufwand zu hoch ist, um die Zeit der Einkäufer dafür zu verschwen- den. Aufgrund der hohen Effizienzsteigerung durch den Einsatz von Tools für autonome Verhandlungen können zusätzliche Einsparun- gen leicht erzielt werden.

Nachhaltige Beschaffung ist ein Thema, das jeden Tag an Bedeutung gewinnt. Die Kohlendioxidemissionen der Lieferanten werden bald ein obligatorischer Bestandteil der Beschaffungsagenda sein.

KI-gesteuerte Lösungen können die Emissionsdaten von Lieferanten schnell bewerten und vergleichen. Dadurch können Beschaffungsteams Entscheidungen treffen, die mit den Umwelt- zielen übereinstimmen, indem sie Lieferanten mit geringen Emissionen bevorzugen und die Einführung umweltfreundlicher Praktiken fördern. In ähnlicher Weise kann ein Unternehmen, das Wert auf ethische Arbeitsbedingungen legt, mit Hilfe von KI die Einhaltung von Menschenrechtsstandards und Grundsätzen der sozialen Verantwortung durch die Lieferanten überprüfen und so eine verantwortungsvollere Lieferkette fördern. Indirekt trägt KI zu Nachhaltigkeitszielen bei, indem sie sich wiederholende Aufgaben automatisiert und Kapazitäten für strategische Nachhaltigkeitspraktiken freisetzt.

Die Fähigkeit der KI, große Datenmengen zu verwalten, ist besonders bei der Identifizierung nachhaltiger Lieferanten von Vor- teil. Mit Hilfe von KI können Unternehmen Lieferanten, bei denen Nachhaltigkeit im Vordergrund steht, effektiv bewerten und mit ihnen in Kontakt treten und so zu einer umweltbewussten und sozial verantwortlichen Lieferkette beitragen. Beschaffungsteams können mühelos verschiedene Nachhaltigkeitsdaten einbeziehen, die mit den Werten und Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Diese trans- formative Fähigkeit gewährleistet datengestützte Präzision bei der Lieferantenauswahl und fördert einen fairen Wettbewerb zwischen den Lieferanten auf der Grundlage von Nachhaltigkeits-Benchmarks.

Ein weiterer Schritte in der Digitalisierung ist Predictive Sour- cing. Angetrieben durch künstliche Intelligenz (KI), stellt es einen ausgeklügelten Ansatz zur Gestaltung von Beschaffungsstrategien dar. Durch die Nutzung historischer Daten schlägt es proaktiv opti- male Einkäufe vor, noch bevor konkrete Anfragen gestellt werden. Dies erfordert eine gründliche Analyse vergangener Einkaufsdaten, früherer Bestellungen und relevanter Marktereignisse, um erkenn- bare Trends, Muster und Korrelationen aufzudecken.

Diese analytische Tiefe ermöglicht es der KI, potenzielle künf- tige Produkt- oder Dienstleistungsanforderungen zu antizipieren und Einblicke in Produktkategorien, benötigte Mengen und den Zeitpunkt dieser Käufe zu geben. Darüber hinaus gehen KI-gesteu- erte Lösungen noch einen Schritt weiter, indem sie den künftigen Bedarf mit dem idealen Zeitpunkt für den Kauf abgleichen. Die Preise für viele Waren steigen und fallen. KI hilft bei der Analyse von Preisänderungen und bei der Vorhersage potenziell günstiger Kaufzeitpunkte.

Obwohl KI-gesteuerte Lösungen ihre Fähigkeit unter Beweis gestellt haben, dauerhafte Effizienzgewinne und Kosteneinspa- rungen zu erzielen, ist die Integration solcher Technologien in die täglichen Abläufe jedes Beschaffungsteams noch in den Anfängen.

Ein Beschaffungsspezialist kann sich jedoch die Fähigkeiten von ChatGPT zunutze machen, um verschiedene Aspekte seiner Rolle ganz einfach zu verbessern.

Sie können lange Angebote schnell in prägnante 1-Satz-High- lights destillieren, schnelle Einblicke in neue Lieferanten gewinnen, indem sie öffentlich verfügbare Daten nutzen, mühelos Aufzählungs- punkte in ausgefeilte Lieferanten-E-Mails umwandeln, überzeugende Argumente oder Gegenargumente während Verhandlungen gene- rieren, klare Erklärungen für komplexe Bedarfsanfragen erhalten und effizient doppelte Bedarfe mit unterschiedlichen Beschreibun- gen aufspüren.

Darüber hinaus befähigt ChatGPT den Spezialisten, potenzielle Probleme in Lieferantenverträgen zu erkennen, um solide Vereinba- rungen zu gewährleisten, und personalisierte Berichte aus Rohdaten für verschiedene Interessengruppen zu erstellen. Diese KI-gesteuerte Unterstützung steigert die Effizienz der Beschaffung, die Entschei- dungsfindung und die Einbindung der Stakeholder.

mysupply, eine Lösung, die das Potenzial von KI in der Beschaffung nutzt.
Durch die Nutzung von KI-Funktionen ermöglich mysupply bereits ein autonomes Sourcing. Dabei automatisiert mysupply Auf- gaben wie die Gruppierung von Bedarfen, die gemeinsam beschafft werden können, das Vorschlagen von Lieferanten, die diese liefern können, führt eigenständig Verhandlungen durch und einiges mehr. mysupply nutzt neue Technologien, um eine durchgängige Beschaf- fung zu schaffen, die fair, ethisch und nachhaltig ist.

ChatGPT ergänzt die eigenen KI-Fähigkeiten von mysupply. Es erleichtert die Ausweitung auf Bedarfsgruppierung, Lieferantenin- telligenz und Nachhaltigkeit. Damit hilft es bei der Kategorisierung von Nachfragen zu deren Strukturierung. Es untersucht auch die interne Lieferantenliste und schlägt vor, welche Lieferanten die ein- zelnen Anforderungen wahrscheinlich erfüllen können.

Studien zeigen: Bis zu 80 Prozent der Gesamtemissionen eines Unternehmens können aus seiner Lieferkette stammen. Die Dekarbonisierung der Lieferkette bietet daher enorme Potenziale zur Verringerung des CO₂-Fußabdrucks. Dieser Artikel beleuchtet die Herausforderungen und Chancen der Lieferketten-Dekarbonisierung und zeigt praktische Ansätze auf, wie Unternehmen ihre Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette reduzieren können.

Der Klimawandel stellt eine der größten Herausforderungen unserer Zeit dar, und Unternehmen spielen eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung dieser Krise. Die Reduktion von Treibhausgasemissionen ist nicht mehr nur eine Option, sondern eine dringende Notwendigkeit. Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, ihren ökologischen Fußabdruck zu verringern – sowohl durch regulatorische Vorgaben wie die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) als auch durch die wachsenden Erwartungen von Kunden, Verbrauchern und Investoren. Ein Schlüsselbereich für effektive Emissionsreduktionen liegt in der Lieferkette.

Um diese Potenziale zu nutzen, müssen Unternehmen maßgeschneiderte Strategien entwickeln. Die Emissionsquellen und Reduktionsmöglichkeiten variieren stark je nach Branche, Produkt und Lieferantenstruktur. Eine genaue Analyse der Lieferkette, die Identifikation von Hotspots und die Entwicklung spezifischer Maßnahmen sind entscheidend für eine erfolgreiche Dekarbonisierung.

CCF vs. PCF
Dieser Artikel beleuchtet zwei zentrale Aspekte der Dekarbonisierung. Zum einen wird die umfassende Dekarbonisierung eines Unternehmens als Ganzes am Beispiel der Steinbeis Papier GmbH dargestellt. Es wird gezeigt, wie das Unternehmen durch gezielte Maßnahmen in den Bereichen Energieverbrauch, Fertigung, Logistik und Produktdesign seine Treibhausgasemissionen reduziert und somit einen bedeutenden Beitrag zum Klimaschutz leistet. Diese Fallstudie verdeutlicht, wie ein Unternehmen durch innovative Ansätze und ein tief verwurzeltes Bekenntnis zur Nachhaltigkeit seine Emissionen erfolgreich senken kann.
Zum anderen wird die Methode der Erhebung des Product Carbon Footprints (PCF) bei der Dr. Schnell GmbH & Co. KGaA detailliert beschrieben. Diese Methode ermöglicht die präzise Erfassung der Kohlenstoffemissionen, die während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts entstehen. Durch die Analyse und Optimierung der Emissionen entlang der Wertschöpfungskette können Unternehmen gezielte Maßnahmen ergreifen, um ihren Carbon Footprint zu reduzieren. Diese Fallstudie zeigt, wie die Implementierung digitaler Tools und spezifischer Verfahren zur Erhebung des PCF zu einer signifikanten Reduktion der Emissionen führen kann.

Dekarbonisierung in der Einkaufspraxis
Um den CO2e-Fußabdruck in der Lieferkette zu reduzieren, muss man ihn zunächst genau kennen. Eine fundierte Datenbasis ist unerlässlich, um darauf aufbauend wirksame Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Der Prozess folgt dem Muster „verstehen, messen, dekarbonisieren sowie integrieren und steuern“.

Bei Steinbeis Papier konzentrierte man sich zur Reduktion der CO2-Emissionen zunächst auf die Optimierung der Warenverteilung. Dabei wurden mehrere Schlüsselbereiche identifiziert:

• Interne Logistik: Verbesserung der Umfuhren und Lagerungsprozesse
• Transporttransparenz: Detaillierte Erfassung und Analyse aller Transportvorgänge
• Effizienzsteigerung: Minimierung von Leerfahrten
• Innovative Ausschreibungen: Förderung eines fairen Wettbewerbs durch intelligente Vergabeverfahren
• Multimodale Logistik: Nutzung verschiedener Transportmittel, Einführung von Rundläufen und strategische Platzierung von Verteillagern
• Kundenkooperation: Anreize für die Abnahme vollständig beladener LKWs

Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die Logistikprozesse zu optimieren und somit den CO2-Fußabdruck in der Lieferkette signifikant zu reduzieren.

In einem zweiten Schritt widmete sich Steinbeis Papier der Analyse und Optimierung der Verpackungen, um sowohl ökonomische als auch ökologische Potenziale auszuschöpfen. Dabei konzentrierte man sich auf folgende Kernbereiche:

• Verpackungsreduktion: Minimierung des Materialeinsatzes ohne Qualitätseinbußen
• Materialinnovation: Erforschung und Einsatz umweltfreundlicherer Alternativen
• Plastikfreiheit: Entwicklung von Verpackungslösungen ohne Kunststoffe
• Holzreduktion: Verringerung des Holzanteils in Verpackungen
• Innovationskultur: Kritisches Hinterfragen etablierter Praktiken und Förderung kreativer Lösungsansätze
• Lieferanteneinbindung: Organisation von Workshops zur gemeinsamen Entwicklung nachhaltiger Verpackungskonzepte

Durch diese gezielte Herangehensweise strebt Steinbeis Papier eine signifikante Verbesserung der Umweltbilanz ihrer Verpackungen an, ohne dabei die wirtschaftlichen Aspekte aus den Augen zu verlieren.

In einem dritten Schritt analysierte Steinbeis Papier die Nachhaltigkeitsstrategie in der innerbetrieblichen Entsorgung. Dabei wurden folgende Aspekte in den Fokus gerückt:
Eigene Kreislaufwirtschaft: Implementierung und Optimierung interner Recyclingprozesse
Rücknahmesysteme: Einführung von Systemen wie IBC-Containern zur Wiederverwendung
Mülltrennung: Verbesserung der Abfalltrennung durch klare Containerbeschriftungen
Abfallvermeidung: Nutzung von Nachfüllsystemen, beispielsweise für Druckerpatronen
Reststoffverwertung: Effiziente Nutzung von Reststoffen, etwa durch PFR (Papierfaserrecycling)
Verpackungsvermeidung: Reduktion des Verpackungsmaterials, wo immer möglich
Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die innerbetriebliche Entsorgung nachhaltiger zu gestalten und den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens weiter zu reduzieren.

Digitale Unterstützung von unschätzbarem Wert
Digitale Ansätze sind bei der Analyse und Reduktion von CO2-Emissionen von unschätzbarem Wert. Sie ermöglichen sowohl die präzise Datenerhebung als auch die Optimierung operativer Prozesse. Neue Technologien fördern die Prozessdigitalisierung, datengetriebene Geschäftsentscheidungen und die Entwicklung innovativer digitaler Geschäftsmodelle. Eine zentrale IT-Lösung zur Berechnung des Produktfußabdrucks sind Carbon-Accounting-Anwendungen. Diese Tools erlauben es, den Klimaeffekt entlang der Lieferkette zu projizieren, indem sie auf relevante Daten zugreifen. Dadurch können Unternehmen die Emissionen ihrer Produkte und Dienstleistungen genau erfassen und gezielte Maßnahmen zur Reduktion ergreifen.

Etablierte Prozesse zu hinterfragen und sowohl Lieferanten als auch Kollegen einzubinden, ist entscheidend für eine nachhaltige Lieferkette. Dabei spielen bei Steinbeis Papier folgende Aspekte eine zentrale Rolle:

• Aktives Lieferantenmanagement und nachhaltige Warengruppenstrategien:
  Festlegen, messen und belohnen von Nachhaltigkeitszielen.
• Produktzertifizierung, Datentransparenz und Digitalisierung:
  Sicherstellen von Transparenz und Nachverfolgbarkeit entlang der Lieferkette.
• Carbon Footprint (PCF) Online-Tools:
  Diese ermöglichen eine detaillierte und umfassende Ermittlung der Treibhausgas-Emissionen auf Transaktionsebene bei vertretbarem internem Aufwand.
• Validierung durch unabhängige Dritte:
  schafft größtmögliches Vertrauen bei Kunden und interessierten Parteien wie Behörden und NGOs.
• Daten für das Reporting zur Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD):
  Die erhobenen Daten leisten einen wichtigen Beitrag zur Erfüllung der Berichtspflichten gemäß CSRD.

Die erhobenen Daten leisten einen wichtigen Beitrag zur Erfüllung der Berichtspflichten gemäß CSRD.
Diese Maßnahmen tragen dazu bei, die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens effektiv umzusetzen und die CO2-Emissionen in der Lieferkette signifikant zu reduzieren.

Die Erstellung des Produkt Carbon Footprint als Grundlage für Produktinnovationen und Anforderungen des Marktes
Immer mehr Unternehmen setzen sich quantitative CO2-Einsparverpflichtungen – will man aber als Einkäufer zum Erreichen dieser CO2-Reduktionsziele beitragen, setzt das natürlich zuvorderst das Wissen um die Treibhausgasbilanzen der zu kaufenden Waren voraus. Unternehmen erhalten immer mehr Anfragen von Kunden nach den CO2-Emissonen der von ihnen bezogenen Produkte. Aber wie kann der dafür notwendige Produkt Carbon Footprint ermittelt werden?

Die Product Carbon Footprint (PCF)-Berechnung ist für Unternehmen relevant, wenn sie die Emissionen der von ihnen hergestellten Produkte verstehen möchten, wie sich Produktdesign oder einzelne Inhaltsstoffe und Rohstoffe auf die Emissionen auswirken und spezifische Reduktionsziele festlegt werden sollen. Mit dem PCF werden die emittierten Mengen an Treibhausgasen in einem Produktsystem erhoben und in CO2-Äquivalente umgerechnet, um den potenziellen Beitrag dieses Produktes zur Erderwärmung zu quantifizieren. Das eigentliche Ziel einer PCF-Berechnung ist nicht das Wissen um die Höhe der CO2-Emission, sondern das Aufzeigen von Optimierungs- und Einsparpotenzial innerhalb der Zusammensetzung des Reinigungsmittels.

Um trotzdem für jeden Verkaufsartikel einen PCF bereitstellen zu können, erfolgte bei Dr. Schnell, einem Reinigungsmittelhersteller, die CO2-Bilanzierung aller eingesetzten und aller zum möglichen Austausch in Betracht zuziehenden Rohstoffe aus nachwachsenden Quellen (insgesamt ca. 600) und aller Gebinde und Etiketten (ca. 2.000) in Eigenregie durch die hauseigene Forschung und Entwicklungsabteilung (F&E). Um eine valide Datengrundlage zu verwenden, wurde auf entsprechende Datenbanken und Studien zurückgegriffen, welche durch eine eigens dafür entwickelte Software automatisiert abgegriffen und somit immer auf dem aktuell verfügbaren Stand gehalten werden. Die Implementierung der berechneten Daten in die Rezepturverwaltungssoftware der F&E sowie in die ERP-Software folgte. So kann die CO2-Bilanz jedes Verkaufsartikels automatisiert und tagesaktuell erstellt werden und alternative Rohstoffe beziehungsweise neue Rezepturen können mit einem Mausklick auf ihre tatsächliche Auswirkung auf die Umwelt untersucht werden.

Im Laufe der Ermittlung der CO2-Bilanzen konnten bei Dr. Schnell durch Optimierung in der Lieferkette und minimalen Rezepturanpassungen, welche ohne die diese Auseinandersetzung mit den Treibhausgasemissionen gar nicht bemerkt wurden wäre, bereits eine jährliche Einsparung von 2 Millionen kg CO2 erzielt werden. Bei der Berechnung wurde der komplette Produktlebenszyklus nach dem Cradle to Grave-Ansatz – Herstellung der Einzelkomponenten, Transport, Produktion im Werk von Dr. Schnell und Entsorgung bzw. Recycling – berücksichtigt und die gesamte Bilanzierung der PCFs gemäß ISO 14067 „Carbon Footprint von Produkten – Anforderungen an und Leitlinien für Quantifizierung durchgeführt und erfolgreich durch das Unternehmen GUTcert zertifiziert, sodass eine Vergleichbarkeit mit anderen Reinigungsmitteln, welche nach diesem Standard bilanziert wurden, gegeben ist.

Es hat sich gezeigt, dass auch ein mittelständiges Unternehmen mit bereits heute verfügbaren Daten und Mitteln valide und von unabhängiger Stelle zertifizierte PCFs selbst berechnen kann – man muss nur einfach damit anfangen.
Durch die PCF-Ermittlung konnte ein Klimaidealsortiment geschaffen werden, das bezüglich des Anteils nachhaltiger Rohstoffe und geringerer CO2-Emissionen optimiert wurde. Kunden können ihr bezogenes Sortiment entsprechend anpassen lassen und so bis zu 50 Prozent tatsächliche CO2-Emissonen einsparen.

Fazit
Die Dekarbonisierung der Lieferkette erweist sich als strategischer Imperativ für das Top-Management moderner Unternehmen. Die Beispiele in diesem Artikel verdeutlichen, dass die Dekarbonisierung der Lieferkette weit mehr als eine Compliance-Aufgabe ist. Sie bietet Chancen für Kosteneinsparungen, Innovationen und Wettbewerbsvorteile. Unternehmen, die diese Aspekte berücksichtigen, können nicht nur ihre Klimaziele erreichen, sondern sich auch als Vorreiter in ihren Branchen positionieren. Die Dekarbonisierung der Lieferkette ist somit nicht nur eine ökologische Notwendigkeit, sondern auch ein entscheidender Faktor für langfristigen Geschäftserfolg und Resilienz in einer sich wandelnden Wirtschaftswelt.

Jens Loschwitz sieht die Kreislaufwirtschaft als zentralen Schlüssel für die nachhaltige Transformation und die Voraussetzung für den wettbewerbsfähigen Umbau der Wertschöpfungsketten. In diesem Artikel beschreibt er, wieso dazu eine Reform des deutschen Rechtsrahmens notwendig ist.

Das Tempo, mit dem sich diverse Akteure inzwischen dem Klimaschutz verschreiben, ist atemberaubend. Klang das Ziel der Europäischen Union, bis zum Jahr 2050 klimaneutral zu werden, noch weit weg, nähern sich gesetzte Zielmarken für die Klimaneutralität immer mehr der Gegenwart an: Deutschland peilt bis 2045 Treibhausgasneutralität an, das Bayerische Klimaschutzgesetz verankert für ein klimaneutrales Bayern bereits das Jahr 2040. Viele Unternehmen setzen sich das Ziel für ihre betrieblichen Aktivitäten gar in 2030. Dabei wäre es falsch, dies als Aktionismus abzutun. Vielmehr dürften diese sehr ambitionierten Ziele Ausfluss ernsthafter Sorge um das Weltklima sein. Der UN-Generalsekretär sagte auf der Klimakonferenz in Scharm el Scheich: „Wir sind auf dem Highway zur Klimahölle – mit dem Fuß auf dem Gaspedal.“

Maßgebliche Akteure steuern um: Bis 2030 wollen die USA beispielsweise nur noch halb so viel CO2 ausstoßen wie 2005. Im Sommer 2022 unterzeichnete US-Präsident Joe Biden den Inflation Reduction Act (IRA). Der IRA sieht die höchsten staatlichen Investitionen in saubere Energie in der Geschichte der USA vor. Insgesamt sind Ausgaben in Höhe von 369 Milliarden US-Dollar für Klimaschutz-und Energieprogramme vorgesehen. Die USA legen so den Turbo für den Klimaschutz ein.

Und Deutschland? Die Regeln haben uns so weit gefesselt, dass selbst die Zitierung von Karl Valentin, dessen Satz zum Mögen und Trauen hier gut passen würde, Gegenstand von Rechtsprechung ist, wonach dieser mit seinen zwölf Wörtern urheberrechtlich geschützt ist und nicht frei verwendet werden darf (LG München I, Urteil vom 08.09.2011, Az. 7 O 8226/11). So kommt es wohl auch, dass in Deutschland bereits die Planungs- und Genehmigungsverfahren nach einer BDI-Erhebung im Schnitt -gemessen an den gesetzlichen Vorgaben – ein halbes Jahr zu lang dauern. Allein die durchschnittliche Vorbereitungszeit bis zum Vorliegen der Vollständigkeitserklärung seitens der Behörde dauerte im Durchschnitt fast elf Monate. Mit einer Planung ist aber noch kein einziger Spatenstich erfolgt, geschweige denn auch nur ein Gramm CO2 eingespart.

Reformbedarf des deutschen Rechtsrahmens
Das Lamentieren über Wettbewerbsverzerrungen durch die USA aufgrund der IRA-Milliarden lenkt vom großen Reformbedarf des deutschen Rechtsrahmens ab. Zwar ist parteiübergreifend das Bedürfnis nach einer Transformation der EU-Wirtschaft verstanden. Allerdings hat man den Eindruck, dass der New Green Deal der EU-Kommission national eher aufgepfropft werden soll, als dass wirklich eine Bereitschaft zur Veränderung besteht. Ein bisschen Green Deal geht nicht, wenn man die Herzkammer des Green Deal den New Circular Economy Action Plan (CEAP) in den Blick nimmt. Der CEAP zeichnet eine Roadmap, die zu einem Turbo für die Transformation der EU-Wirtschaft zu einer funktionierenden Kreislaufwirtschaft werden könnte. Die Kreislaufwirtschaft ist der zentrale Schlüssel für die Transformation und die Voraussetzung für den wettbewerbsfähigen Umbau der Wertschöpfungsketten. Rohstoffe aus dem Recycling müssen bevorzugt von der deutschen Industrie in der Produktion eingesetzt werden.

Für die Realisierung eines nachhaltigen Industriestandortes Deutschland sind zeitgemäße Rahmenbedingungen unerlässlich. Ein Turbo für die Beschleunigung der Genehmigung und Durchführung von Investitionsmaßnahmen ist unabdingbar. Die Genehmigung und Durchführungsbeschleunigung im Bereich der erneuerbaren Energien darf nicht auf diese beschränkt bleiben. Die Transformation zu einer zirkulären und klimaneutralen Wirtschaft setzt in vielen Branchen erhebliche Investitionen voraus. Zusätzlich muss die Infrastruktur massiv ertüchtigt werden und beispielsweise dezentrale Bahnanschlüsse wie Binnenhäfen geschaffen bzw. ausgebaut werden.

Raum für Innovation muss gesetzlich geregelt werden
Gesetze sollten künftig Raum für Innovation – nicht zuletzt für mehr Kreislaufwirtschaft – schaffen. Hierfür bietet sich die breite Einführung des erprobten Instruments von sog. Reallaborregelungen an. Innovationen wird so eine Realisierungschance in Deutschland eingeräumt. Berichte, wonach ausgerechnet Biontech einen Teil seiner Forschung künftig nach Großbritannien verlagert, sind durchaus symptomatisch für den Standort Deutschland.
Die EU wird beim künftigen Strommarktdesign das Thema Industriestrompreis angehen müssen. Nötig ist ein dauerhaft wettbewerbsfähiger Industriestrompreis für energieintensive Produktion. Dabei sollte der Energieverbrauch in einem Zusammenhang mit der Transformation unserer Industrie zur Kreislaufwirtschaft und der Energiewende gestellt werden: Der Industriestrompreis sollte in seiner Ausgestaltung vom Einsatz von Recyclingrohstoffen abhängig sein.

Öffentliche ökologische Beschaffung als Hebel
Bund, Länder, Kommunen müssen zudem selbst umsteuern. Öffentliche ökologische Beschaffung ist der Hebel für eine erfolgreiche Rohstoffwende. Heute sind Ausschreibungen mit klarem Fokus auf Recyclingrohstoffe immer noch die Ausnahme. Der Einsatz von Recyclingmaterial muss zur Regel werden.

Die strategische Bedeutung von Recyclingrohstoffen muss sich in einer ganzheitlichen Regulatorik zur Rohstoffsicherung wiederfinden. Eine aktive Rohstoffpolitik muss alle Säulen der Rohstoffsicherung in den Blick nehmen: Sowohl Primärrohstoffe (heimische wie Import) als auch Sekundärrohstoffe (heimische und Import). Eine EU-Agentur für Kreislaufwirtschaft sollte für ein Level Playing Field in der EU sowie ein gleiches Verständnis von Vollzug und Umsetzung der europäischen Regulatorik sorgen und Verbesserungen bei der innereuropäischen Abfallverbringung mit dem Ziel des hochwertigen Recyclings erreichen. Es ist an der Zeit, die Kreislaufwirtschaft größer zu denken und auch große Schritte zu deren Vollendung tun. Kleinstaaterei ist weder im Geist Europas noch wird es der Bedeutung der Kreislaufwirtschaft als künftiges Rückgrat der Rohstoffversorgung Europas gerecht.

Der Kern der Circular Economy lässt sich in der reduzierten Nutzung „neuer“ Rohstoffe zusammenfassen. Getrieben durch Rohstoffengpässe, gesetzliche Anforderungen und zunehmenden Druck verschiedener Interessensgruppen sowie damit einhergehende Sanktions- und Reputationsrisiken, rücken kreislaufwirtschaftliche Prinzipien stärker in den Fokus. Dabei ist insbesondere der Green Deal der EU zu erwähnen, der die zentrale Rolle der Circular Economy hervorhebt. Neben der Erfüllung externer Vorgaben und Erwartungen bietet die Integration zirkulärer Prinzipien in das Geschäftsmodell Möglichkeiten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Ein Beitrag von Reinhard Frigger

Die Beschaffung spielt als Bindeglied zwischen Unternehmen und Lieferanten eine zentrale Rolle, auch bedingt durch teilweise tiefgreifende Änderungen, die sich für das Beschaffungsportfolio ergeben. Um die Vorteile von zirkulären Lieferketten, bspw. die Sicherung von Ressourcenverfügbarkeiten oder die Treibhaus- gasreduktion, ausschöpfen zu können, bedarf es weitreichenden Veränderungsprozessen. Diese können unter anderem durch die Integration von Nachhaltigkeitsanforderungen in die Einkaufsbedingungen oder durch die Initiierung von Entwicklungsprogrammen in Richtung Lieferanten- nachhaltigkeit umgesetzt werden.

Was gilt es zu beachten?
Auf dem Weg hin zu einer kreislauforientierten Beschaffung spielen aus Unternehmenssicht sowohl die interne als auch externe Perspektive eine zentrale Rolle. Die zu beachtenden Erfolgsfaktoren werden untenstehend dargestellt:

Zirkularität in der Unternehmensstrategie
Die Integration von Kreislaufwirtschaftsprinzipien in das Geschäftsmodell ist eine Grundsatzentscheidung, welche nicht iso- liert getroffen werden kann. Vielmehr bedarf es einer ganzheitlichen Strategie und unternehmensweiten Prozessveränderungen. Daher ist die Unterstützung von höchster Managementebene von zentraler Bedeutung für den Erfolg.

Abgestimmt auf die zirkuläre Unternehmensstrategie muss die Einkaufsstrategie und -steuerung auf entstehende Anforderungen ausgerichtet werden. Aus Komplexitätsgründen empfiehlt sich zunächst die Pilotierung einzelner Geschäftsbereiche bzw. Pro- duktgruppen, bevor zirkuläre Prozesse nach und nach ausgerollt werden.

Stärkung der internen Kollaboration
Um den neuen Produkt- und Prozessanforderungen gerecht zu werden, ist eine verstärkte interne Kollaboration notwendig. Der Einkauf sollte bspw. früher und stärker in Produktdesign- und
-entwicklungsprozesse einbezogen werden, um entstehende Mate- rialbedarfe von Beginn an im Hinblick auf ihre Einsatzfähigkeit in zirkulären Systemen zu bewerten.

Zum Zusammenspiel aus Einkauf und Entwicklung sollte auch der Vertrieb hinzugezogen werden, da so eine Ende-zu-Ende Betrachtung möglich wird und u.a. untenstehende Ziele der internen Kollaboration realisiert werden können:

• Minimierung des Verbrauchs neuer Ressourcen bei der Produktherstellung bei gleichzeitiger Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit
• Effiziente Einbindung des Lieferantenökosystems aus Produzenten, Recyclinganbietern, (reversen) Logistikdienstleistern, Forschungseinrichtungen und Beratungen zur integrierten Betrachtung von Produktentwicklung und Lieferkette

Auf diese Weise können mittel- und langfristig Wettbewerbs- vorteile geschaffen werden, welche auf die gesamthaft gestärkte Lieferkette zurückzuführen sind.

Erweiterung des Einkäufer-Skillsets
Die Integration von Circular Economy-Prinzipien stellt neue Anforderungen an den Einkauf, die weit über Bestellvorgangs- abwicklungen und Preisverhandlungen hinausgehen. Für eine erfolgreiche Umsetzung muss der Einkauf im Hinblick auf die neuen Anforderungen geschult werden. So benötigen Einkäufer: innen im Rahmen der internen Kollaboration mit anderen Unternehmensbe- reichen u.a. vertiefte Materialkenntnisse. Der Einfluss beschaffter Ressourcen auf die Zirkularität des Endprodukts muss erkannt und die Materialkosten nicht nur auf Basis der Beschaffungspreise, son- dern entlang des gesamten Lebenszyklus bewertet werden können. Darüber hinaus müssen Marktkenntnisse erweitert, neue Lieferan- tenmärkte erschlossen und diese kontinuierlich auf der Suche nach neuen, innovativen Lösungen im zirkulären Umfeld bearbeitet werden. Einkäufer: innen müssen dabei in der Lage sein, neu ent- stehende, komplexe Liefernetzwerke zu steuern.

Stärkung der Lieferantenzusammenarbeit und Neuausrichtung der Lieferantenstrategien
Aufbauend auf den zuvor beschriebenen internen Fähigkeiten ist die Stärkung der Lieferantenzusammenarbeit ein weiterer kri- tischer Erfolgsfaktor. Zirkularität kann nur unter Einbeziehung der gesamten Lieferkette erreicht werden. Das führt dazu, dass in der Kreislaufwirtschaft nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern mittlerweile ganze Lieferketten im Wettbewerb stehen. Dem Einkauf kommt durch die notwendige Entwicklung strategischer Lieferantenpartnerschaften eine wichtige Funktion zu. Strategische Partnerschaften ermöglichen Unternehmen und ihren Lieferanten Wissen, Ideen und Best Practices auszutauschen sowie von komple- mentären Ressourcen und Fähigkeiten des Partners zu profitieren. Dabei können Unternehmensnetzwerke aufgrund gebündelter Ressourcen besser auf Marktbedürfnisse und regulatorische Anfor- derungen eingehen und dabei durch die Innovationskraft nur schwer imitierbare Werte generieren.

Ausblick
Circular Economy – was sich heute abstrakt und nur schwer umsetzbar anhört, wird mittel- bis langfristig massive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg haben. Legen Sie bereits jetzt den Grund- stein für die zirkuläre Transformation Ihres Unternehmens und bereiten Sie Ihre Fachbereiche auf bevorstehende Herausforderun- gen vor. Sollten Sie Interesse an tiefgreifenderen Ausführungen und Ansätzen zum Thema Circular Economy haben, so freut sich das Procurement Consulting Team von EY auf einen Austausch.

In einer Zeit, in der sich die Beschaffungslandschaft so dynamisch verändert wie nie zuvor, steht die Fachabteilung Beschaffung vor der Herausforderung, stets auf dem neuesten Stand zu bleiben Die erfolgreiche Transformation zu einer nachhaltigeren Wirtschaftsweise bedarf einer Denk- und Lernrevolution. Es hat sich ein riesiger Weiterbildungsbedarf aufgetürmt und anders als bei der Digitalisierung sollte frühzeitig in die umfangreiche und qualifizierte Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden investieren.

Ein Beitrag von Monika Kolb

Wie wird ein Unternehmen nachhaltiger? Wie können Produkte und Dienstleistungen so entwickelt und hergestellt werden, dass sie Mehrwert schaffen? Und wann ist etwas eigentlich nachhaltiger und für wen? Diese Fragen stellen sich Land ab und Land auf die meisten mittelständischen Unternehmen. Was ist Nachhaltigkeit? Welche Rolle hat Nachhaltigkeit für uns? Und wie können wir neue Geschäftsfelder, Kunden und weitere Wachstumschancen mit nachhaltigen Lösungen erschließen? Unternehmen wollen sich verändern und wollen nachhaltig erfolgreich wirtschaften. Nur wissen die meisten noch nicht wie dies genau geht.

Wie können Mitarbeitende das Unternehmen auf einen nachhaltigeren Gesamtpfad bringen, wenn sie noch keine Ideen in Ihren Köpfen haben, wie nachhaltiges Wirtschaften funktionieren soll und zweifeln, ob es überhaupt funktionieren kann? Wie kann etwas gedacht werden, was nicht im Kopf ist? – Richtig. Es kann nicht gedacht werden, was nicht im eigenen Kopf ist.

Das nachhaltige Wirtschaften bisher nicht in den Köpfen der Mitarbeitenden vorhanden ist, ist mehr als verständlich, denn in der klassischen kaufmännischen Ausbildung /bzw. Studium sind unternehmerische Nachhaltigkeitsthemen nicht Bestandteil des Leh- rplans oder Curriculums gewesen. Sie sind. allenfalls als Zusatzkurs oder als Randnotiz behandelt worden. Der Fokus einer klassischen kaufmännischen Ausbildung hatte und hat zum Großteil auf der ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit gelegen. Während Nachhaltigkeit in den populären Medien hauptsächlich als ökolo- gisch und kurzfristig dargestellt wird.

Nachhaltiges Wirtschaften hat neben der ökonomischen auch die soziale und ökologische Dimension und strebt danach in dem Zusammenspiel aller drei Dimensionen mehr Wertschöpfung für Mensch, Natur und Wirtschaft zu erreichen.

Damit ein unternehmerisches Nachhaltigkeitsverständnis Einzug in die Unternehmen erhalten kann, wird es zuerst in die Köpfe der Mitarbeitenden verankert werden müssen. Denn es kann nur gedacht werden, was bereits im Kopf vorhanden ist. Was nicht dort ist, gibt es nicht und kann somit auch nicht den Weg in die strategischen und operativen Tätigkeiten des Unternehmens finden.

Also müssen neue Inhalte, Business Cases, Ideen, Konzepte und Methoden erst einmal Einzug in die Köpfe der Manager und Managerinnen finden. Hierzu eigenen sich Fachkonferenzen, Austauschformate, Bücher und als ersten Schritt natürlich eine strukturierte Weiterbildung. Denn diese schafft eine solide Grund- architektur, an welcher sich alle weiteren Themen systematisch andocken können.

Glücklicherweise sind seit der Jahrhundertwende zahlreiche hochqualitative Aus- und Weiterbildungen entstanden. Als Formate stehen ganze Studiengänge wie beispielsweise an der Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde, der Leuphana Universität Lüneburg oder der Ecosign in Köln zur Verfügung. Realistischer- weise können jedoch die wenigsten Unternehmen einen Mitarbeiter für mehrere Jahre zu einem Studium schicken. Hier eignen sich dann berufsbegleitende Aus- und Weiterbildungen mit starkem Praxis- bezug.

Hier stehen Managern Fernkurse, Video-on-Demand Kurse, Präsenzworkshops und synchrone digitale Angebote zur Verfügung. Sowohl bei Fernkursen als auch bei Video-on-demand Kursen bes- ticht die freie Zeiteinteilung sowie die Komprimierung der Inhalte. Jedoch kommen hier Austausch zwischen den anderen Teilneh- menden sowie Interaktion mit den Dozenten und Fragen meist zu kurz. In Präsenzworkshops und synchronen digitalen Angeboten wie beispielsweise bei in der Haufe Akademie oder dem „Sustainability Transformation Manager“ wir dem Austausch, selber Denken und selber machen deutlich mehr Zeit gegeben. So wird beim Sustain- ability Transformation Manager die Hälfte der Zeit an der eigenen Nachhaltigkeitsstrategie für das Unternehmen gearbeitet, während die anderen 50% Wissensvermittlung gewidmet sind. So erhalten die Teilnehmenden nicht nur das nötige Wissen, sondern arbeiten im direkten Schulterschluss bereits daran ihr Unternehmen auf einen nachhaltigeren Gesamtpfad zu bringen.

Top 5 Tipps

• Ermöglichen Sie den wichtigsten Mitarbeitern eine solide Grundqualifikation zum Thema CSR, Nachhaltiges Wirtschaften.
• Suchen Sie eine Weiterbildung, in der die Dozenten/ Train- er sowohl Praxis als auch Lehrerfahrung haben.
• Die meisten Menschen lernen am besten von und mit anderen Menschen, die besten Lernresultate werden in Präsenz- und hybriden/ digitale synchronen Weiterbildungen erreicht. Die Kombination aus Inhalten, attraktiver Didaktik, Möglichkeiten zum Austausch und Netzwerkanbindung/Mentoring zeigt sich hier am wertvollsten.
• Arbeiten Sie kontinuierlich an Ihrem eigenen Wissensnetz, indem Sie den Austausch mit anders Denkenden suchen und sich Netzwerken anschließen.
• Erarbeiten Sie ganz gezielt ihr eigenes Nachhaltigkeitsverständnis als Unternehmen

Unsere Produktion und unser Konsum sind aktuell stark geprägt vom Konzept der Linearität: Die vorhandenen Ressourcen werden der Natur entnommen, in vielschichtigen Verfahren zu Produkten transformiert und fallen dann anschließend, nach teilweise unverhältnismäßig kurzer Nutzung, als Abfall an. Das lineare System war in der Vergangenheit gerade auch ökonomisch hoch erfolgreich und hat uns einen nie zuvor gekannten Wohlstand beschert, wenn man die damit verbundenen Emissionen außer Acht lässt. Das System kommt jedoch immer deutlicher an seine planetaren Grenzen. Der Earth Overshoot Day ist eine Quantifizierung dessen: Für Deutschland lag dieser Tag 2022 Anfang Mai. Seitdem lebten wir in dem Jahr auf Kosten anderer Länder bzw. zukünftiger Generationen.

Ein Beitrag von Alexandra Engelt

Mit dem Konzept der Circular Economy soll diese lineare Res- sourcenentnahme durch Schließen von Kreisläufen in eine zirkuläre Wirtschafts- und Lebensweise geändert werden. Aber was bedeutet eigentlich Circular Economy? Auf internationaler Normungsebene hat ISO Circular Economy wie folgt definiert: „Wirtschaft, die bewusst auf Erhaltung und Regeneration angelegt ist und darauf abzielt, die Gebrauchstüchtigkeit und den Wert von Produkten, Komponenten und Werkstoffen stets auf höchstem Niveau zu erhalten, wobei zwischen technischen und biologischen Kreisläufen unterschieden wird”. Diese Definition basiert auf der Ausarbeitung der Ellen MacArthur Foundation.

Bei der Erreichung der Ziele des Green Deals und Klimaschutzgesetzes 20214 kommt der Circular Economy eine besondere Bedeutung zu. Um die ambitionierten Klimaschutzziele zu erreichen, sind jetzt neue und überarbeitete technische Regeln für das zirkuläre Wirtschaften notwendig. Auch der Koalitionsvertrag zwischen SPD, Bündnis 90/Die Grünen und FDP „Mehr Fortschritt wagen“ adressiert Normung im Kontext einer Circular Economy: „In einer „Nationalen Kreislaufwirtschaftsstrategie“ bündeln wir bestehende rohstoffpolitische Strategien. Auf dieser Grundlage setzen wir uns in der EU für einheitliche Standards ein.“

Die Normungsroadmap Circular Economy – legt für die politischen Ziele den Weg fest und treibt so die grüne Transformation Deutschlands und Europas voran.

Circular Economy ist ein Querschnittsthema und betrifft vielfältige Branchen und Akteure entlang der gesamten Wertschöp- fungskette. Um die Zusammenarbeit und damit das Vorantreiben zirkulärer Geschäftsmodelle und Produkte zu unterstützen, ist jedoch ein klarer Fahrplan notwendig, in welchen Bereichen bislang keine Normen und Standards existieren, wo diese aber zukünftig zusam- men mit den interessierten Kreisen entwickelt werden müssen: eine Normungsroadmap Circular Economy für Deutschland!

Die Arbeiten wurden im Januar 2022 vom Deutschen Institut für Normung e. V. (DIN), von der vom VDE getragenen DKE Deut- sche Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik in DIN und VDE (DKE) und dem Verein Deutscher Ingenieure (VDI) gemeinsam gestartet. Die Ergebnisse wurden dann im Januar 2023 veröffentlicht. Gefördert wurde das Projekt vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, nukleare Sicherheit und Verbrauch- erschutz (BMUV). Ziel der Roadmap ist es einen Überblick über den Status Quo der Normung und Standardisierung im Bereich Circular Economy zu geben, Anforderungen und Herausforderungen für die sieben Schwerpunktthemen zu identifizieren und daraus ableitend konkrete Bedarfe für zukünftige Normen und Standards zu formulie- ren. Im Rahmen dieses Prozesses wurden daher noch keine Normen und Standards, sondern vorgelagerte Empfehlungen erarbeitet. Dies leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, nationale Interessen und Positionen abzubilden und diese anschließend aktiv in nationale, aber vorrangig auch europäische und internationale Normungsak- tivitäten einzubringen.

Die Normungsroadmap Circular Economy stellt sieben Schwerpunktthemen in den Mittelpunkt, die sich an den Fokusthemen des Circular Economy Action Plans der Europäischen Kommission orientierten:

• Digitalisierung/Geschäftsmodelle/Management
• Elektrotechnik & IKT
• Batterien
• Verpackungen
• Kunststoffe
• Textilien
• Bauwerke & Kommunen

Mehr als 1.300 Expertinnen und Experten aus verschiedenen Branchen und mit unterschiedlichen Erfahrungshintergründen haben ihr Interesse an Normung im Bereich der Circular Economy bekundet. Davon haben über 500 Autorinnen ihr Fachwissen in den sieben Arbeitsgruppen aus diversen Gesellschaftsbereichen eingebracht. Die hohe Zahl der Interessierten und aktiven Autorinnen sowie die Vielfältigkeit der Personen und Institutionen decken eine breite fachliche Expertise ab.

Die Normungsroadmap Circular Economy orientiert sich an dem Modell der R-Strategien der Circular Economy. Diese Strat- egien haben zum Ziel, den Verbrauch von natürlichen Ressourcen zu reduzieren und die Kreislaufführung von Materialien zu unter- stützen. Sie systematisieren verschiedene Verwertungsstrategien in einer Hierarchie, ergänzen sich gegenseitig und koexistieren. Diese werden als Kerngerüst der Transformation hin zur zirkulären Wertschöpfung angesehen. Die Abbildung 1 zeigt das 9R-Framework und wie Normung zur Unterstützung der verschiedenen R-Strategien eingesetzt werden kann. Im Rahmen der sieben Arbeitsgruppen wurden von den beteiligten Fachpersonen aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentliche Hand und Zivilgesellschaft über 200 Normungsbedarfe kollaborativ erarbeitet.

Die Umsetzung der Normungsbedarfe
Damit bietet die Normungsroadmap großes Potenzial, dass Deutschland eine Vorreiterrolle in der Circular Economy einnim- mt. Sie bildet daher die Basis für ein Umsetzungsprogramm, das auf Grundlage der Ergebnisse im Jahr 2023 konkrete Normungs- und Standardisierungsvorhaben einleiten und die schnelle Übertrag- barkeit gewonnener Erkenntnisse in deutsche, europäische und internationale Normungsaktivitäten unterstützen wird.

Normung geht alle an – vom Start-up bis zum Großunterneh- men. Strategisch lohnt sich das auch für das eigene Unternehmen. Denn: Wer eigene Interessen und Technologien in den Normungsprozess einbringt, kann die Zukunft seiner Branche aktiv mitgestalten und sich einen Wissensvorsprung vor den Mitbew- erbern sichern. Bei Fragen zur Mitarbeit in der Normung können sich Interessierte jederzeit an DIN wenden – mehr Informationen zum Thema Normen und Standards für die Circular Economy gibt es auch auf der DIN-Themenseite.

Die Normungsroadmap ist verfügbar unter: www.din.de/go/circular-economy