Einleitung

Die Digitalisierung des Einkaufs verspricht enorme Effizienzgewinne: automatisierte Bestellprozesse, KI-gestützte Ausgabenanalysen, prädiktive Lieferantenrisikobewertungen. Doch die Realität sieht ernüchternd aus. Trotz technologischer Fortschritte von klassischen ERP-Systemen über E-Procurement-Plattformen bis hin zu modernen KI-Lösungen liegt die Misserfolgsrate bei der Implementierung von Beschaffungstechnologie konstant bei 70-80 %.

Diese Zahlen sind kein Zufall und kein temporäres Phänomen. Sie ziehen sich durch alle Technologie-Ären der letzten Jahrzehnte. Experten argumentieren zunehmend, dass dies kein technisches, sondern ein fundamentales strukturelles Problem ist: Unternehmen konzentrieren sich auf die Symptome ihrer Ineffizienz, statt die eigentlichen Ursachen anzugehen.

Kontext und Hintergrund

Die Technologie-Versprechen

Jede neue Technologie-Welle im Einkauf kommt mit großen Versprechen:

• ERP-Systeme sollten alle Beschaffungsprozesse integrieren und automatisieren
• E-Procurement-Plattformen versprachen papierlose Prozesse und Maverick-Buying-Eliminierung
• Spend-Analytics-Tools sollten versteckte Einsparpotenziale aufdecken
• KI und Machine Learning versprechen heute autonome Entscheidungsfindung und prädiktive Analysen

Doch die Realität zeigt: Weniger als ein Viertel der Unternehmen nutzt laut einer aktuellen BME-Umfrage überhaupt KI im Einkauf. Und von denen, die es versuchen, scheitern die meisten an der Implementierung.

Die wahren Ursachen des Scheiterns

Aktuelle Analysen identifizieren drei Hauptursachen, die nichts mit der Technologie selbst zu tun haben:

1. Mangelhafte Datenqualität: „Garbage in, garbage out“ – ohne saubere, strukturierte und vollständige Daten kann auch die beste KI keine sinnvollen Ergebnisse liefern
2. Organisatorischer Widerstand: Mitarbeiter fürchten um ihre Jobs oder sehen keinen Mehrwert in neuen Systemen
3. Fehlende Vorbereitung: Prozesse werden nicht angepasst, Verantwortlichkeiten nicht geklärt, Schulungen nicht durchgeführt

Praxisauswirkungen für den Einkauf

1. Die Kosten des Scheiterns

Ein gescheitertes ProcureTech-Projekt kostet weit mehr als nur die Lizenzgebühren:

• Direkte Kosten: Software-Lizenzen, Implementierungspartner, interne Ressourcen (oft 6-7-stellige Beträge)
• Opportunitätskosten: Verpasste Einsparungen und Effizienzgewinne während der gescheiterten Implementierung
• Motivationsverlust: Frustrierte Mitarbeiter, die bei der nächsten Initiative noch skeptischer sind
• Reputationsschaden: Verlust der Glaubwürdigkeit der Einkaufsorganisation gegenüber dem Management

2. Der Teufelskreis der Symptombehandlung

Viele Unternehmen fallen in einen Teufelskreis:

1. Problem wird identifiziert (z.B. „Wir haben keine Transparenz über unsere Ausgaben“)
2. Technologie-Lösung wird gesucht (z.B. Spend-Analytics-Tool)
3. Tool wird implementiert, liefert aber keine brauchbaren Ergebnisse (wegen schlechter Datenqualität)
4. Tool wird als „nicht geeignet“ abgestempelt
5. Nächstes Tool wird gesucht → zurück zu Schritt 2

Das eigentliche Problem – die Datenqualität – wird nie adressiert.

3. Die Daten-Grundlage fehlt

Typische Datenprobleme im Einkauf:

• Inkonsistente Lieferantenstammdaten: Derselbe Lieferant mit 15 verschiedenen Schreibweisen im System
• Fehlende Kategorisierung: Ausgaben sind nicht sinnvoll klassifiziert
• Unvollständige Informationen: Verträge ohne Laufzeiten, Bestellungen ohne Kostenstellen
• Datensilos: Informationen verteilt über ERP, Excel, E-Mail und Papier

Keine KI der Welt kann aus diesem Chaos sinnvolle Erkenntnisse generieren.

Handlungsempfehlungen

Phase 1: Fundament schaffen (vor jeder Technologie-Investition)

1. Daten-Audit durchführen
– Bewerten Sie die Qualität Ihrer aktuellen Daten
– Identifizieren Sie die größten Lücken und Inkonsistenzen
– Priorisieren Sie nach Business Impact

2. Data Governance etablieren
– Definieren Sie klare Verantwortlichkeiten für Datenqualität
– Erstellen Sie Standards für Stammdaten (Lieferanten, Materialien, Kostenstellen)
– Implementieren Sie Validierungsregeln bei der Dateneingabe

3. Datenbereinigung durchführen
– Starten Sie mit den wichtigsten Datensätzen (A-Lieferanten, Hauptkategorien)
– Konsolidieren Sie Duplikate
– Ergänzen Sie fehlende Informationen

Phase 2: Organisatorische Vorbereitung

1. Prozesse dokumentieren und optimieren
– Mappen Sie Ihre Ist-Prozesse
– Identifizieren Sie Ineffizienzen (die oft ohne Technologie lösbar sind)
– Definieren Sie Soll-Prozesse

2. Change Management von Anfang an
– Kommunizieren Sie das „Warum“ der Veränderung
– Involvieren Sie Key User frühzeitig
– Adressieren Sie Ängste und Widerstände offen

3. Kompetenzen aufbauen
– Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in den neuen Prozessen
– Entwickeln Sie digitale Kompetenzen
– Schaffen Sie ein Verständnis für Datenqualität

Phase 3: Technologie schrittweise einführen

1. Pilotprojekt statt Big Bang
– Starten Sie mit einem überschaubaren Scope (z.B. eine Kategorie, eine Region)
– Lernen Sie aus Fehlern in einem kontrollierten Umfeld
– Skalieren Sie erst nach nachgewiesenem Erfolg

2. Quick Wins priorisieren
– Wählen Sie Use Cases mit hohem Nutzen und geringer Komplexität
– Zeigen Sie frühe Erfolge, um Momentum zu erzeugen
– Bauen Sie Vertrauen in die Technologie auf

3. Kontinuierliche Verbesserung
– Sammeln Sie Feedback von Nutzern
– Messen Sie KPIs (Nutzungsrate, Datenqualität, Prozesseffizienz)
– Passen Sie kontinuierlich an

Die richtige Reihenfolge

Falsch: Tool kaufen → Daten migrieren → auf Erfolg hoffen

Richtig: Daten bereinigen → Prozesse optimieren → Menschen befähigen → Tool als Enabler einführen

Ausblick

Die nächste Welle der Beschaffungstechnologie – von Generative AI über Blockchain bis zu autonomen Systemen – steht bereits vor der Tür. Doch die Grundprobleme bleiben dieselben. Unternehmen, die jetzt in ihre Daten-Infrastruktur und organisatorische Reife investieren, werden die Gewinner der digitalen Transformation sein.

Die Botschaft ist klar: Technologie ist ein Enabler, kein Problemlöser. Sie verstärkt, was bereits da ist – gute Prozesse werden exzellent, schlechte Prozesse werden schneller schlecht.

Investieren Sie zuerst in Ihre Grundlagen. Schaffen Sie saubere Daten, klare Prozesse und befähigte Mitarbeiter. Dann – und nur dann – wird Technologie ihr volles Potenzial entfalten und aus der 70-80 % Misserfolgsstatistik ausbrechen.

Der Einkauf der Zukunft ist digital. Aber der Weg dorthin führt über Menschen, Prozesse und Daten – nicht über die neueste Software.

Die unterschätzte Klimaverantwortung

Wenn Unternehmen über ihre CO2-Bilanz sprechen, konzentrieren sie sich oft auf die sichtbaren Emissionen: den eigenen Fuhrpark, die Heizung der Büros, den Stromverbrauch der Produktion. Doch die Realität sieht anders aus: 70 bis 90 Prozent des Corporate Carbon Footprints entstehen in der Lieferkette – in Scope 3.

Und genau hier kommt der Einkauf ins Spiel. Die Abteilung, die traditionell für Kostenoptimierung zuständig war, wird zum entscheidenden Hebel für die Erreichung der Klimaziele.

Warum Scope 3 die größte Herausforderung ist

Scope-3-Emissionen umfassen alle indirekten Emissionen, die in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette entstehen:

Upstream (vorgelagert):

• Rohstoffgewinnung und -verarbeitung
• Produktion von eingekauften Gütern und Dienstleistungen
• Transport und Logistik
• Geschäftsreisen und Pendeln der Mitarbeitenden

Downstream (nachgelagert):

• Transport und Vertrieb der Produkte
• Nutzung und Entsorgung der Produkte
• End-of-Life-Behandlung

Die Herausforderung: Diese Emissionen liegen außerhalb der direkten Kontrolle des Unternehmens. Ihre Reduktion erfordert Transparenz, Zusammenarbeit und strategisches Management – genau die Kernkompetenzen eines modernen Einkaufs.

Der Einkauf als Klimamanager: Neue Rolle, neue Verantwortung

Die Dekarbonisierung der Lieferkette erfordert einen fundamentalen Wandel in der Einkaufsfunktion:

Von der Kostenoptimierung zur Klimasteuerung

Traditioneller Einkauf:

• Fokus auf Preis und Qualität
• Kurzfristige Lieferantenbeziehungen
• Transaktionale Beschaffung

Klimaorientierter Einkauf:

• Integration von CO2-Daten in Entscheidungen
• Langfristige Lieferantenpartnerschaften
• Strategische Dekarbonisierungsprogramme

Neue Kernkompetenzen

1. Carbon Accounting: Verständnis für die Erfassung und Bewertung von Emissionsdaten
2. Lieferantenentwicklung: Fähigkeit, Lieferanten bei der Dekarbonisierung zu unterstützen
3. Datenmanagement: Umgang mit komplexen Emissionsdaten entlang der Lieferkette
4. Stakeholder-Management: Koordination zwischen Einkauf, Sustainability, Produktion und Lieferanten

Praktische Strategien für die Scope-3-Reduktion

1. Transparenz schaffen

Emissionsdaten erfassen:

• Implementieren Sie digitale Tools für Supply Chain Carbon Accounting
• Fordern Sie CO2-Daten von Lieferanten ein (Product Carbon Footprints)
• Nutzen Sie Branchendurchschnitte für erste Schätzungen
• Etablieren Sie standardisierte Reporting-Formate

Hotspots identifizieren:

• Analysieren Sie, welche Warengruppen die höchsten Emissionen verursachen
• Identifizieren Sie die emissionsintensivsten Lieferanten
• Priorisieren Sie Kategorien mit hohem Reduktionspotenzial

2. Lieferantenmanagement neu ausrichten

CO2-Kriterien integrieren:

• Ergänzen Sie Lieferantenbewertungen um Klimakriterien
• Definieren Sie Mindeststandards für CO2-Performance
• Gewichten Sie Nachhaltigkeit in Ausschreibungen (z.B. 20-30%)
• Belohnen Sie klimafreundliche Lieferanten mit Auftragsvolumen

Klimareife bewerten:

• Erfassen Sie, ob Lieferanten eigene Klimaziele haben
• Prüfen Sie, ob Science-Based Targets gesetzt wurden
• Bewerten Sie die Transparenz der Emissionsberichterstattung
• Analysieren Sie konkrete Reduktionsmaßnahmen

3. Kollaborative Reduktionsprogramme

Supplier Engagement:

• Starten Sie gemeinsame Dekarbonisierungsprojekte mit Schlüssellieferanten
• Teilen Sie Best Practices und Technologien
• Bieten Sie Schulungen und Unterstützung an
• Setzen Sie gemeinsame Reduktionsziele

Innovationspartnerschaften:

• Entwickeln Sie mit Lieferanten klimafreundliche Alternativen
• Investieren Sie in nachhaltige Materialien und Prozesse
• Pilotieren Sie neue Technologien gemeinsam
• Schaffen Sie Anreize für Innovation

4. Strategische Beschaffungsentscheidungen

Materialwahl:

• Bevorzugen Sie recycelte und biobasierte Materialien
• Reduzieren Sie den Einsatz emissionsintensiver Rohstoffe
• Prüfen Sie Kreislaufwirtschaftsmodelle

Logistikoptimierung:

• Konsolidieren Sie Transporte
• Wählen Sie emissionsarme Transportmittel
• Optimieren Sie Verpackungen
• Regionalisieren Sie Lieferketten wo sinnvoll

Energiebeschaffung:

• Fordern Sie von Lieferanten den Einsatz erneuerbarer Energien
• Unterstützen Sie Lieferanten beim Umstieg auf grünen Strom
• Integrieren Sie Energiekriterien in Verträge

Digitale Tools als Enabler

Moderne Technologie ist unverzichtbar für effektives Scope-3-Management:

Carbon Accounting Plattformen:

• Automatisierte Erfassung von Emissionsdaten
• Integration mit ERP- und Beschaffungssystemen
• Visualisierung von Hotspots und Trends
• Szenarioanalysen für Reduktionsmaßnahmen

Lieferantenportale:

• Standardisierte Datenabfrage
• Transparenz über die gesamte Lieferkette
• Tracking von Reduktionsfortschritten
• Kollaborationsplattform für gemeinsame Projekte

Business Case: Dekarbonisierung rechnet sich

Die gute Nachricht: Klimaschutz und Wirtschaftlichkeit schließen sich nicht aus.

Direkte Kosteneinsparungen:

• Energieeffizienz senkt Betriebskosten
• Materialeffizienz reduziert Rohstoffverbrauch
• Prozessoptimierung steigert Produktivität
• Abfallreduktion spart Entsorgungskosten

Indirekte Vorteile:

• Risikominimierung durch resilientere Lieferketten
• Wettbewerbsvorteile bei klimabewussten Kunden
• Compliance mit zukünftigen Regulierungen
• Attraktivität für Investoren und Talente

Beispiel aus der Praxis:
Ein mittelständischer Maschinenbauer reduzierte durch die Umstellung auf recycelten Stahl und die Optimierung der Logistik seine Scope-3-Emissionen um 25% – bei gleichzeitigen Kosteneinsparungen von 12% in der betroffenen Warengruppe.

Herausforderungen und wie Sie sie meistern

Datenqualität und -verfügbarkeit

Problem: Viele Lieferanten können keine präzisen CO2-Daten liefern.
Lösung: Starten Sie mit Schätzungen, bauen Sie schrittweise Datenqualität auf, unterstützen Sie Lieferanten beim Aufbau von Reporting-Kapazitäten.

Komplexität der Lieferkette

Problem: Mehrstufige, globale Lieferketten sind schwer zu überblicken.
Lösung: Priorisieren Sie nach Emissionsintensität, fokussieren Sie zunächst auf Tier-1-Lieferanten, erweitern Sie schrittweise.

Widerstand bei Lieferanten

Problem: Nicht alle Lieferanten sind bereit, CO2-Daten zu teilen oder zu investieren.
Lösung: Kommunizieren Sie Business Case, bieten Sie Unterstützung an, setzen Sie klare Erwartungen, nutzen Sie Ihre Marktmacht.

Interne Silos

Problem: Dekarbonisierung erfordert Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg.
Lösung: Etablieren Sie cross-funktionale Teams, definieren Sie klare Verantwortlichkeiten, schaffen Sie gemeinsame KPIs.

Roadmap für den klimaorientierten Einkauf

Phase 1: Fundament (Monate 1-6)

• Baseline erstellen: Wo stehen wir bei Scope 3?
• Quick Wins identifizieren
• Pilotprojekte mit ausgewählten Lieferanten starten
• Team schulen und Kompetenzen aufbauen

Phase 2: Skalierung (Monate 7-18)

• Systematisches Lieferanten-Engagement ausrollen
• Digitale Tools implementieren
• CO2-Kriterien in alle Beschaffungsprozesse integrieren
• Reduktionsziele für Warengruppen definieren

Phase 3: Transformation (Monate 19-36)

• Scope-3-Management als Standard etablieren
• Innovationspartnerschaften intensivieren
• Kreislaufwirtschaftsmodelle implementieren
• Kontinuierliche Verbesserung und Zielverschärfung

Fazit: Vom Kostenmanager zum Klimamanager

Die Dekarbonisierung der Lieferkette ist keine zusätzliche Aufgabe für den Einkauf – sie ist die zentrale strategische Herausforderung der kommenden Jahre. Unternehmen, die ihre Klimaziele erreichen wollen, kommen nicht umhin, den Einkauf als Klimamanager zu positionieren.

Die gute Nachricht: Der Einkauf bringt bereits viele der erforderlichen Kompetenzen mit – Lieferantenmanagement, Verhandlungsgeschick, Datenanalyse, Kostenoptimierung. Es geht darum, diese Fähigkeiten auf ein neues Ziel auszurichten: die klimaneutrale Lieferkette.

Wer jetzt handelt, sichert sich nicht nur Compliance mit zukünftigen Regulierungen, sondern auch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Denn eines ist sicher: Die Frage ist nicht, ob Scope 3 zum zentralen Thema wird, sondern nur, wer die Vorreiterrolle übernimmt.

## Ein neues Werkzeug für eine alte Herausforderung

Die Beschaffung beginnt nicht mit der Ausschreibung – sie beginnt mit der Bedarfsdefinition. Doch genau diese frühe Phase ist oft der Schwachpunkt im gesamten Prozess. Unklare Anforderungen, fehlende Details, widersprüchliche Vorgaben: All das führt zu Angeboten, die nicht passen, zu Nachverhandlungen, die Zeit kosten, und zu Projekten, die sich verzögern.

Das Unternehmen GovMind hat nun einen KI-gestützten Anforderungsassistenten vorgestellt, der genau hier ansetzt. Das Tool soll Fachbereiche in öffentlichen und privaten Organisationen dabei unterstützen, ihre Bedarfe präzise, strukturiert und wissensbasiert zu definieren – noch bevor die erste Ausschreibung startet.

Die Idee ist bestechend einfach: Wenn die Anforderungen von Anfang an klar sind, werden die Ausschreibungsunterlagen besser, die Angebote passgenauer und die gesamte Beschaffung effizienter. Doch wie funktioniert das in der Praxis?

## Wie KI die Bedarfsdefinition verbessert

Der Anforderungsassistent von GovMind nutzt künstliche Intelligenz, um Fachbereiche durch den Prozess der Bedarfsdefinition zu führen. Das System stellt gezielte Fragen, schlägt relevante Kriterien vor und weist auf mögliche Lücken oder Widersprüche hin. Dabei greift es auf eine umfangreiche Wissensbasis zurück – etwa zu technischen Standards, regulatorischen Anforderungen oder Best Practices aus vergleichbaren Projekten.

Ein Beispiel: Ein Fachbereich möchte eine neue Softwarelösung beschaffen. Der KI-Assistent fragt nicht nur nach den funktionalen Anforderungen, sondern auch nach Schnittstellen, Datenschutzanforderungen, Skalierbarkeit und Support-Leistungen. Er erinnert an Aspekte, die leicht übersehen werden – etwa Barrierefreiheit, Energieeffizienz oder die Kompatibilität mit bestehenden Systemen.

Das Ergebnis ist ein strukturiertes, vollständiges Anforderungsprofil, das als Grundlage für die Ausschreibung dient. Die Qualität der Ausschreibungsunterlagen steigt, die Zahl der Rückfragen sinkt, und die eingereichten Angebote sind besser vergleichbar.

## Warum die Bedarfsdefinition so oft scheitert

Die Schwierigkeiten bei der Bedarfsdefinition sind vielfältig. Oft fehlt den Fachbereichen das Wissen über technische Details oder regulatorische Vorgaben. Sie wissen, was sie brauchen – aber nicht, wie sie es präzise formulieren sollen. Die Folge: vage Anforderungen, die Interpretationsspielraum lassen.

Ein weiteres Problem ist die Komplexität moderner Beschaffungen. IT-Systeme müssen mit bestehenden Infrastrukturen kompatibel sein, Bauvorhaben müssen Nachhaltigkeitskriterien erfüllen, Dienstleistungen müssen Datenschutzstandards einhalten. Die Zahl der zu berücksichtigenden Aspekte ist enorm – und wächst ständig.

Hinzu kommt der Zeitdruck. Fachbereiche stehen unter Druck, schnell zu liefern. Die sorgfältige Ausarbeitung von Anforderungen wird oft als Zeitverschwendung empfunden – mit fatalen Folgen für die spätere Beschaffung.

Schließlich fehlt es oft an einer strukturierten Methodik. Jeder Fachbereich geht anders vor, nutzt andere Vorlagen, stellt andere Fragen. Das führt zu inkonsistenten Ergebnissen und erschwert die Arbeit der Einkaufsabteilung.

## Auswirkungen auf die Einkaufspraxis

Für Einkaufsabteilungen bedeutet eine schlechte Bedarfsdefinition vor allem eines: Mehrarbeit. Unklare Anforderungen müssen nachträglich geklärt werden, Angebote sind schwer vergleichbar, Nachverhandlungen sind nötig. Das kostet Zeit, Geld und Nerven.

Zudem leidet die Qualität der Beschaffungsergebnisse. Wenn die Anforderungen nicht präzise sind, passen die Angebote nicht. Das führt zu Kompromissen, die später zu Problemen führen: Software, die nicht alle Funktionen bietet, Bauvorhaben, die nachgebessert werden müssen, Dienstleistungen, die nicht den Erwartungen entsprechen.

Auch die Beziehung zu den Lieferanten leidet. Unklare Ausschreibungen führen zu Rückfragen, Missverständnissen und Frustration auf beiden Seiten. Lieferanten investieren Zeit in Angebote, die am Ende nicht passen – und verlieren das Vertrauen in die Professionalität der Organisation.

Schließlich steigt das Risiko von Rechtsstreitigkeiten. Wenn Anforderungen unklar formuliert sind, können Lieferanten später behaupten, sie hätten die Leistung erbracht – auch wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht.

## Handlungsempfehlungen: Wie Einkaufsabteilungen KI-Assistenten nutzen können

### 1. Pilotprojekte starten

Der erste Schritt ist die Erprobung. Einkaufsabteilungen sollten KI-Assistenten in ausgewählten Beschaffungsvorhaben testen – etwa bei IT-Projekten, Bauvorhaben oder Dienstleistungen. So lässt sich der Nutzen evaluieren, ohne gleich die gesamte Organisation umzustellen.

### 2. Fachbereiche einbinden

Die Akzeptanz der Fachbereiche ist entscheidend. KI-Assistenten sollten nicht als Kontrollinstrument, sondern als Unterstützung wahrgenommen werden. Schulungen und Workshops helfen dabei, die Vorteile zu vermitteln und Vorbehalte abzubauen.

### 3. Integration in bestehende Prozesse

KI-Assistenten sollten nahtlos in die bestehenden Beschaffungsprozesse integriert werden. Das bedeutet: Anbindung an E-Procurement-Systeme, Nutzung vorhandener Vorlagen und Schnittstellen zu anderen Tools. Nur so wird die Technologie akzeptiert und genutzt.

### 4. Kontinuierliche Verbesserung

KI-Systeme lernen aus Daten. Je mehr Anforderungsprofile erstellt werden, desto besser werden die Vorschläge des Assistenten. Einkaufsabteilungen sollten Feedback sammeln und das System kontinuierlich optimieren.

### 5. Datenschutz und Transparenz sicherstellen

Der Einsatz von KI wirft Fragen auf: Welche Daten werden verarbeitet? Wie werden Entscheidungen getroffen? Einkaufsabteilungen müssen sicherstellen, dass der KI-Assistent datenschutzkonform arbeitet und seine Vorschläge nachvollziehbar sind.

## Ausblick: Die Zukunft der intelligenten Beschaffung

Der KI-gestützte Anforderungsassistent ist nur der Anfang. In Zukunft werden KI-Systeme nicht nur bei der Bedarfsdefinition helfen, sondern den gesamten Beschaffungsprozess unterstützen: von der Lieferantenauswahl über die Vertragsverhandlung bis zur Leistungsüberwachung.

Schon heute gibt es KI-Tools, die Angebote automatisch analysieren, Risiken in Lieferketten identifizieren oder Preise prognostizieren. Die Technologie entwickelt sich rasant – und mit ihr die Möglichkeiten für den Einkauf.

Doch Technologie allein ist nicht die Lösung. Entscheidend ist, wie sie eingesetzt wird. KI-Assistenten können die Arbeit erleichtern, Fehler reduzieren und Prozesse beschleunigen – aber sie ersetzen nicht das Fachwissen und die Erfahrung der Menschen. Die Zukunft der Beschaffung ist eine Partnerschaft zwischen Mensch und Maschine.

Für Einkaufsabteilungen bedeutet das: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um die Möglichkeiten von KI zu erkunden, Pilotprojekte zu starten und die eigene Organisation auf die Zukunft vorzubereiten. Die Revolution der Beschaffungsvorbereitung hat begonnen – und sie beginnt mit der Anforderungsdefinition.

Der Kern der Circular Economy lässt sich in der reduzierten Nutzung „neuer“ Rohstoffe zusammenfassen. Getrieben durch Rohstoffengpässe, gesetzliche Anforderungen und zunehmenden Druck verschiedener Interessensgruppen sowie damit einhergehende Sanktions- und Reputationsrisiken, rücken kreislaufwirtschaftliche Prinzipien stärker in den Fokus. Dabei ist insbesondere der Green Deal der EU zu erwähnen, der die zentrale Rolle der Circular Economy hervorhebt. Neben der Erfüllung externer Vorgaben und Erwartungen bietet die Integration zirkulärer Prinzipien in das Geschäftsmodell Möglichkeiten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Ein Beitrag von Reinhard Frigger

Die Beschaffung spielt als Bindeglied zwischen Unternehmen und Lieferanten eine zentrale Rolle, auch bedingt durch teilweise tiefgreifende Änderungen, die sich für das Beschaffungsportfolio ergeben. Um die Vorteile von zirkulären Lieferketten, bspw. die Sicherung von Ressourcenverfügbarkeiten oder die Treibhaus- gasreduktion, ausschöpfen zu können, bedarf es weitreichenden Veränderungsprozessen. Diese können unter anderem durch die Integration von Nachhaltigkeitsanforderungen in die Einkaufsbedingungen oder durch die Initiierung von Entwicklungsprogrammen in Richtung Lieferanten- nachhaltigkeit umgesetzt werden.

Was gilt es zu beachten?
Auf dem Weg hin zu einer kreislauforientierten Beschaffung spielen aus Unternehmenssicht sowohl die interne als auch externe Perspektive eine zentrale Rolle. Die zu beachtenden Erfolgsfaktoren werden untenstehend dargestellt:

Zirkularität in der Unternehmensstrategie
Die Integration von Kreislaufwirtschaftsprinzipien in das Geschäftsmodell ist eine Grundsatzentscheidung, welche nicht iso- liert getroffen werden kann. Vielmehr bedarf es einer ganzheitlichen Strategie und unternehmensweiten Prozessveränderungen. Daher ist die Unterstützung von höchster Managementebene von zentraler Bedeutung für den Erfolg.

Abgestimmt auf die zirkuläre Unternehmensstrategie muss die Einkaufsstrategie und -steuerung auf entstehende Anforderungen ausgerichtet werden. Aus Komplexitätsgründen empfiehlt sich zunächst die Pilotierung einzelner Geschäftsbereiche bzw. Pro- duktgruppen, bevor zirkuläre Prozesse nach und nach ausgerollt werden.

Stärkung der internen Kollaboration
Um den neuen Produkt- und Prozessanforderungen gerecht zu werden, ist eine verstärkte interne Kollaboration notwendig. Der Einkauf sollte bspw. früher und stärker in Produktdesign- und
-entwicklungsprozesse einbezogen werden, um entstehende Mate- rialbedarfe von Beginn an im Hinblick auf ihre Einsatzfähigkeit in zirkulären Systemen zu bewerten.

Zum Zusammenspiel aus Einkauf und Entwicklung sollte auch der Vertrieb hinzugezogen werden, da so eine Ende-zu-Ende Betrachtung möglich wird und u.a. untenstehende Ziele der internen Kollaboration realisiert werden können:

• Minimierung des Verbrauchs neuer Ressourcen bei der Produktherstellung bei gleichzeitiger Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit
• Effiziente Einbindung des Lieferantenökosystems aus Produzenten, Recyclinganbietern, (reversen) Logistikdienstleistern, Forschungseinrichtungen und Beratungen zur integrierten Betrachtung von Produktentwicklung und Lieferkette

Auf diese Weise können mittel- und langfristig Wettbewerbs- vorteile geschaffen werden, welche auf die gesamthaft gestärkte Lieferkette zurückzuführen sind.

Erweiterung des Einkäufer-Skillsets
Die Integration von Circular Economy-Prinzipien stellt neue Anforderungen an den Einkauf, die weit über Bestellvorgangs- abwicklungen und Preisverhandlungen hinausgehen. Für eine erfolgreiche Umsetzung muss der Einkauf im Hinblick auf die neuen Anforderungen geschult werden. So benötigen Einkäufer: innen im Rahmen der internen Kollaboration mit anderen Unternehmensbe- reichen u.a. vertiefte Materialkenntnisse. Der Einfluss beschaffter Ressourcen auf die Zirkularität des Endprodukts muss erkannt und die Materialkosten nicht nur auf Basis der Beschaffungspreise, son- dern entlang des gesamten Lebenszyklus bewertet werden können. Darüber hinaus müssen Marktkenntnisse erweitert, neue Lieferan- tenmärkte erschlossen und diese kontinuierlich auf der Suche nach neuen, innovativen Lösungen im zirkulären Umfeld bearbeitet werden. Einkäufer: innen müssen dabei in der Lage sein, neu ent- stehende, komplexe Liefernetzwerke zu steuern.

Stärkung der Lieferantenzusammenarbeit und Neuausrichtung der Lieferantenstrategien
Aufbauend auf den zuvor beschriebenen internen Fähigkeiten ist die Stärkung der Lieferantenzusammenarbeit ein weiterer kri- tischer Erfolgsfaktor. Zirkularität kann nur unter Einbeziehung der gesamten Lieferkette erreicht werden. Das führt dazu, dass in der Kreislaufwirtschaft nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern mittlerweile ganze Lieferketten im Wettbewerb stehen. Dem Einkauf kommt durch die notwendige Entwicklung strategischer Lieferantenpartnerschaften eine wichtige Funktion zu. Strategische Partnerschaften ermöglichen Unternehmen und ihren Lieferanten Wissen, Ideen und Best Practices auszutauschen sowie von komple- mentären Ressourcen und Fähigkeiten des Partners zu profitieren. Dabei können Unternehmensnetzwerke aufgrund gebündelter Ressourcen besser auf Marktbedürfnisse und regulatorische Anfor- derungen eingehen und dabei durch die Innovationskraft nur schwer imitierbare Werte generieren.

Ausblick
Circular Economy – was sich heute abstrakt und nur schwer umsetzbar anhört, wird mittel- bis langfristig massive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg haben. Legen Sie bereits jetzt den Grund- stein für die zirkuläre Transformation Ihres Unternehmens und bereiten Sie Ihre Fachbereiche auf bevorstehende Herausforderun- gen vor. Sollten Sie Interesse an tiefgreifenderen Ausführungen und Ansätzen zum Thema Circular Economy haben, so freut sich das Procurement Consulting Team von EY auf einen Austausch.