Eine fesselnde Interviewreihe bietet einen exklusiven Einblick in die dynamische Welt des modernen Procurement. Erfahrene Chief Procurement Officers (CPOs) teilen ihre persönlichen Erfahrungen, Herausforderungen und Erfolgsgeschichten, die den transformativen Charakter dieses Berufsfeldes verdeutlichen.

Folgen Sie den Geschichten diesen Branchenexperten: Rocio de la Garcia, Covestro AG, Jan Grothe, Deutsche Bahn AG, Annika Kindler, Beiersdorf AG, Peter Koehne, Speira GmbH, Simone Kollmann-Göbels, STRÖER, Josef Lamplmayr, Voestalpine AG, Dr. Ines Ploss, Heidelberg Materials AG, Ute Rajathurai, Bayer AG, Volker Reulein, MIBA AG, Diana Sanabria, Hapag-Lloyd AG, Tobias Schrader, Mercedes-Benz AG, Dr. Thomas Schulte, Robert Bosch, Dominik Stefanie, PwC Strategy& GmbH, Nils Walberg, K&S AG, Tanja Wüst-Pittack, MVV Energie AG und entdecken Sie:

• Wie sich Procurement von einer rein operativen Funktion zu einem strategischen Geschäftspartner entwickelt hat
• Innovative Technologien und Praktiken, die die Beschaffung revolutionieren
• Karrierechancen und Wachstumsmöglichkeiten in diesem sich schnell entwickelnden Bereich
• Praktische Tipps für Berufseinsteiger und erfahrene Fachleute, die eine Karriere im Procurement anstreben

Durch authentische Videobeiträge und tiefgehende Interviews erhalten Sie wertvolle Einblicke in die Herausforderungen und Chancen, die eine Karriere im Procurement bietet. Egal, ob Sie am Anfang Ihrer beruflichen Laufbahn stehen oder einen Quereinstieg in Betracht ziehen – diese Reihe liefert Ihnen die Inspiration und das Wissen, um Ihre Zukunft im Procurement zu gestalten.

In den vergangenen Jahren hat das Bewusstsein für Nachhaltigkeit erheblich zugenommen, angetrieben durch regulatorische Anforderungen und steigende gesellschaftliche Erwartungen. Viele Unternehmen erkennen nun die Dringlichkeit, nachhaltige Praktiken zu integrieren. Jedoch ist die Herangehensweise und Umsetzung der regulatorischen Anforderungen, Sorgfaltspflichten und Berichtspflichten bezüglich Nachhaltigkeit für viele neu und erfordert eine ganzheitliche Strategie. Angesichts dieser Herausforderungen wird die Harmonisierung von Geschäftszielen und Nachhaltigkeit unerlässlich

Ein Beitrag von Alicia Buß

Eine umfassende Vision für Nachhaltigkeit beginnt mit der Integration von Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil der Geschäftsziele. Unternehmen erkennen, dass Nachhaltigkeit nicht länger als isolierte Initiative betrachtet werden kann, sondern als unverzichtbarer Bestandteil ihrer langfristigen Strategie dient, um eine unternehmerische Kultur der Nachhaltigkeit zu etablieren. Diese Vision fördert langfristige Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Wertschöpfung, während sie gleichzeitig positive Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt erzielt.

In unserer Beratungspraxis hat sich bewährt, dass eine Nach- haltigkeitsidentität klare unternehmerische Nachhaltigkeitswerte als Leitprinzipien erfordert. Indem Nachhaltigkeitswerte gebildet und reflektiert werden, erschaffen die Mitarbeitenden im Unternehmen durch die Übernahme der eigenen Verantwortung das Fundament für nachhaltige Strategien, Entscheidungen und Geschäftsprak- tiken. Durch die Verankerung von Nachhaltigkeitswerten als Bestandteil der Unternehmensidentität kann das Unternehmen sein Nachhaltigkeitsengagement stärken und langfristige positive Veränderungen vorantreiben.

Es ist von entscheidender Bedeutung, alle Mitarbeitenden des Unternehmens in den Prozess der Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision einzubeziehen. Eine Kommunikationsstrate- gie spielt hierbei eine Rolle, da sie Transparenz und Engagement fördert.

Das Einbeziehen aller Mitarbeitenden erfordert regelmäßige Meetings, Schulungen und Workshops. Diese Foren bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich über die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens zu informieren, Feedback zu geben und Ideen einzubringen. Zusätzlich können interaktive Plattformen wie Intranets oder soziale Medien genutzt werden, um den Dialog über Nachhaltigkeit zu fördern und die aktive Beteiligung der Mitarbeit- enden zu unterstützen.

Durch die Einbindung in den Nachhaltigkeitsprozess schafft das Unternehmen ein Gefühl der Mitverantwortung und fördert eine Kultur des nachhaltigen Handelns, die über einzelne Initiativen hinausgeht. Das Bewusstsein und Engagement für Nachhaltigkeit werden im gesamten Unternehmen gestärkt und die erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision unterstützt.

Letztendlich liegt die Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jeder einzelnen Person, nur wenn alle Mitarbeitenden aktiv dazu beitragen, kann eine nachhaltige Unternehmenskul- tur Wirklichkeit werden und langfristige positive Veränderungen bewirken.

Interdisziplinäre Teams spielen eine entscheidende Rolle für nachhaltige und lernende Organisationen. Durch die Zusammen- führung verschiedener Fachkompetenzen wird die Entwicklung innovativer Lösungsansätze ermöglicht. Dabei wird das Wissen über Nachhaltigkeit erweitert und das Wissen in den Arbeitsalltag integ- riert und eine Kultur der Selbstverantwortung gefördert.

Indem Mitarbeitende ihre individuellen Fähigkeiten um Nachhaltigkeitsaspekte erweitern, verstehen sie die Visionen der Organisation und integrieren sie in ihre täglichen Aufgaben. Dies erfordert ein Bewusstsein für die Auswirkungen des eigenen Handelns sowie die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen und an der Umsetzung nachhaltiger Praktiken mitzuwirken.

Die Integration der Nachhaltigkeitsvision im Beschaffungsprozess
Unternehmen erkennen die Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffungsstrategie für ihr Geschäft. Statt sich ausschließlich auf Kosten und Qualität zu konzentrieren, integrieren sie zunehmend Nachhaltigkeitskriterien in ihre Beschaffungsprozesse. Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen für den Einkauf und Lieferanten können dazu beitragen, das Bewusstsein für Nachhaltigkeitsfragen zu schärfen und das Verständnis für die Bedeutung von ESG-Krite- rien im Beschaffungsprozess zu fördern.

Dies unterstützen zum Beispiel transparente, ethische und ökologische Standards bei der Lieferantenauswahl. Durch diese Strategieanpassung im Einkauf verbessern Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsleistung und festigen ihre Unternehmenskultur. Die Integration von Nachhaltigkeitskriterien bietet die Möglichkeit, Einkaufsprozesse zu optimieren und neue Lieferantenbeziehungen zu begründen. Dies minimiert Risiken, steigert die Reputation und kann neue Märkte eröffnen.

Weitere relevante Ansätze umfassen die Festlegung von ESG-Richtlinien. ESG-Kriterien sollten bei der Auswahl von Lieferanten und Produkten berücksichtigt werden. Diese Richt- linien dienen somit als Leitfaden sowohl für den Einkauf als auch für Lieferanten. Unternehmen können Lieferanten anhand ihrer ESG-Performance bewerten und auswählen. Dazu können sie Frage- bögen, Audits oder Bewertungssysteme verwenden. Unternehmen können zusätzlich Nachhaltigkeitsklauseln in ihre Lieferverträge integrieren, um sicherzustellen, dass Lieferanten die vereinbarten ESG-Standards einhalten. Schließlich kann der Einkauf durch kontinuierliches Monitoring der Lieferanten dauerhaft unterstützt werden.

Diese Entwicklung zeigt, dass Unternehmen zunehmend die Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffung erkennen und damit ihre eigene Rentabilität und Resilienz stärken. Sie reflektiert die Umsetzung der eigenen Nachhaltigkeitsvision und das Versprechen zur Nachhaltigkeit des Unternehmens, das in allen Abteilungen und Geschäftsbeziehungen verankert ist, um in Gänze nachhaltig und wirkungsvoll zu sein.

In einer „unternehmerischen Gesellschaft“ sind Innovation und Unternehmertum ein natürlicher Bestandteil der täglichen Arbeit aller Führungskräfte in allen Organisationen. Wir alle müssen lernen, wie Unternehmer zusammenzuarbeiten – proaktiv, auf neuen Ebenen, mit ganz unterschiedlichen Partnern, agiler und tiefer als bisher. Tapios Peltonen weltweit einzigartige Entwicklungsmethode fordert Unternehmensleiter mit echten Startup-Fällen heraus. Er arbeitet mit den besten Führungskräften der größten europäischen Unternehmen zusammen, die ihre Wachstumsmentalität entwickeln wollen.

Ein Beitrag von Tapio Peltonen

Um zu überleben, ist eine gesunde Dosis an unternehmerischem Denken und Können in der gesamten Gesellschaft, in allen Organisationen und in allen Funktionen erforderlich. In der Tat brauchen wir eine “unternehmerische Gesellschaft”, wie sie Peter Drucker bereits 1985 vorschwebte. Das Ausmaß der Herausforderungen und das Tempo des Wandels übersteigen die alten Formen der Innovation. Unterneh- merische Führungskräfte werden benötigt, um die “Handlungslücke” zwischen den technologischen Möglichkeiten und der Wirtschaft zu schließen und Erfindungen in Lösungen, echte Geschäfte und Auswirkungen zu verwandeln.

“Unternehmerisches Einfühlungsvermögen” für nahtlose Zusammenarbeit

Offene und strategische Zusammenarbeit ist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. “Unternehmertum ist von Natur aus ein kollaborativer und sozialer Prozess. Es geht darum, gemeinsam ein Objekt zu schaffen und die Ressourcen engagierter Beteiligter zu bündeln”, sagt Professor Saras D. Sarasvathy, der untersucht hat, was Unternehmer zu Unternehmern macht.

Die besten Unternehmer sind flexible Kollaborateure. Das liegt nicht an irgendeiner modischen Management-Mode (hat jemand “Ökosystem” gesagt?), sondern einfach daran, dass Unternehmer Zugang zu den Ressourcen anderer brauchen. Angesichts der Globalisierung und der technologischen Entwicklung, der Verschiebung der Branchengrenzen, haben selbst die größten Unternehmen die gleichen Bedürfnisse. Eine radikale Zusammenarbeit setzt voraus, dass man über die eigenen engen Interessen hinausblickt und für beide Seiten vorteilhafte Wachstumsprojekte entwickelt. Wir brauchen eine Art “geschäftliches Einfühlungsvermögen”, um die Bedürfnisse und Strategien des potenziellen Partners zu verstehen.

Die Lehre daraus ist, dass erfolgreiche Unternehmer die Entwick- lung einer für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit meistern müssen. Dies geschieht durch echtes Interesse, Einfühlungsvermö- gen gegenüber dem potenziellen Partner und Verständnis dafür, wie man die gemeinsame Zukunftsvision in praktische Schritte hier und jetzt umsetzt. Die meisten würden davon profitieren, diese Kooperationen aus der Sicht anderer Unternehmen zu planen.

Als Ausgangspunkt müssen Sie auch Ihre eigene Strategie und Ihre zukünftigen strategischen Optionen genau verstehen. Eine wirksame externe Zusammenarbeit in Bezug auf Neues und Inno- vatives erfordert daher eine interne Zusammenarbeit über Silos hinweg. Daher ist die Strategiearbeit eines Start-ups erstaunlich ganzheitlich. In großen Unternehmen haben erfahrene Spezialisten meist den Luxus, sich auf einen bestimmten Aspekt des Geschäfts zu konzentrieren. Im Gegensatz dazu teilt sich in einem Startup das Team die strategische Führung, die Rollen sind fließend und über- schneiden sich.

Startups nicht imitieren, sondern von ihnen lernen

Startups haben Vorteile, aber auch sie sind nicht gerade opti- male Organisationen, um etwas völlig Neues zu erforschen: Sie sind in der Regel personell unterbesetzt und haben nur sehr begrenzte Ressourcen und Zugang zu Kunden und Partnern. Daher sollten wir nicht versuchen, große Unternehmen in (große) Startups zu verwandeln, noch sollten wir versuchen, alle Manager dazu zu bringen, sich wie Startup-Unternehmer zu ver- halten. Das ist nicht der richtige Weg.

Richtig ist jedoch, dass jede Führungskraft wissen muss, wie man mit unternehmerisch denkenden und handelnden Personen zusammenarbeitet, unabhängig davon, ob sie sich innerhalb oder außerhalb der eigenen Organisation befinden. Jede Führungskraft muss wissen, wie sie anderen helfen kann, sich zu entfalten.

Dieser Schritt setzt voraus, dass man das gesamte Unternehmen und das Geschäftssystem, in dem es arbeitet, im Blick hat; dass man zusammenarbeitet und Strategien durch andere, andere Menschen in die Tat umsetzt. Einige Psychologen bezeichnen dies als Ent- wicklung zu einem interdependenten Mitarbeiter, der in der Lage ist, mehrere Perspektiven einzunehmen, langfristig zu denken und Systeme und Verbindungen zu sehen (vgl. „vertikale Entwicklung“).

Das klingt alles sehr nach Unternehmertum, das sich das Ziel setzt, etwas wirklich Neues, noch Unbekanntes aufzubauen.

Rausgehen, um von außen nach innen zu sehen

Wie kann man mehr unternehmerische Initiative zeigen? Die kurze Antwort für das Topmanagement ist vierfach: Erstens: Brin- gen Sie Ihre Führungskräfte dazu, aus ihrem gewohnten Umfeld herauszukommen und mit etwas anderem, aber relevantem zu arbe- iten. Das ist ein echter Anstoß für neue Denkansätze.

Zweitens geht es beim Unternehmertum darum, etwas zu tun, also ermutigen Sie die Menschen, über das hinaus zu experimentie- ren, was heute getan wird, neue Bereiche und Wege zum Wachstum zu testen. Drittens: Unternehmer fordern und geben Unterstützu- ng. Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte und fordern Sie sie auf, unternehmerisches Verhalten, Experimente und Bemühungen zu unterstützen – vor allem, wenn sie scheitern. Schließlich sollten Sie die geleistete Unterstützung und die Bemühungen um Experimente systematisch anerkennen.

Beginnen Sie also damit, Ihr Büro zu verlassen, arbeiten Sie direkt mit Unternehmern zusammen, unterstützen Sie sie, investie- ren Sie, finden Sie Möglichkeiten für Pilotprojekte – lernen Sie mit und von ihnen. Finden Sie die unternehmerischen Führungskräfte in Ihren Partnerunternehmen und innerhalb Ihrer eigenen Organ- isation. Arbeiten Sie zusammen und lernen Sie. Ich bin überzeugt, dass wir die unternehmerische Gesellschaft zu einer Realität und zu einem wichtigen Eckpfeiler für ein wohlhabendes Europa machen können.

In einer Zeit, in der sich die Beschaffungslandschaft so dynamisch verändert wie nie zuvor, steht die Fachabteilung Beschaffung vor der Herausforderung, stets auf dem neuesten Stand zu bleiben Die erfolgreiche Transformation zu einer nachhaltigeren Wirtschaftsweise bedarf einer Denk- und Lernrevolution. Es hat sich ein riesiger Weiterbildungsbedarf aufgetürmt und anders als bei der Digitalisierung sollte frühzeitig in die umfangreiche und qualifizierte Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden investieren.

Ein Beitrag von Monika Kolb

Wie wird ein Unternehmen nachhaltiger? Wie können Produkte und Dienstleistungen so entwickelt und hergestellt werden, dass sie Mehrwert schaffen? Und wann ist etwas eigentlich nachhaltiger und für wen? Diese Fragen stellen sich Land ab und Land auf die meisten mittelständischen Unternehmen. Was ist Nachhaltigkeit? Welche Rolle hat Nachhaltigkeit für uns? Und wie können wir neue Geschäftsfelder, Kunden und weitere Wachstumschancen mit nachhaltigen Lösungen erschließen? Unternehmen wollen sich verändern und wollen nachhaltig erfolgreich wirtschaften. Nur wissen die meisten noch nicht wie dies genau geht.

Wie können Mitarbeitende das Unternehmen auf einen nachhaltigeren Gesamtpfad bringen, wenn sie noch keine Ideen in Ihren Köpfen haben, wie nachhaltiges Wirtschaften funktionieren soll und zweifeln, ob es überhaupt funktionieren kann? Wie kann etwas gedacht werden, was nicht im Kopf ist? – Richtig. Es kann nicht gedacht werden, was nicht im eigenen Kopf ist.

Das nachhaltige Wirtschaften bisher nicht in den Köpfen der Mitarbeitenden vorhanden ist, ist mehr als verständlich, denn in der klassischen kaufmännischen Ausbildung /bzw. Studium sind unternehmerische Nachhaltigkeitsthemen nicht Bestandteil des Leh- rplans oder Curriculums gewesen. Sie sind. allenfalls als Zusatzkurs oder als Randnotiz behandelt worden. Der Fokus einer klassischen kaufmännischen Ausbildung hatte und hat zum Großteil auf der ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit gelegen. Während Nachhaltigkeit in den populären Medien hauptsächlich als ökolo- gisch und kurzfristig dargestellt wird.

Nachhaltiges Wirtschaften hat neben der ökonomischen auch die soziale und ökologische Dimension und strebt danach in dem Zusammenspiel aller drei Dimensionen mehr Wertschöpfung für Mensch, Natur und Wirtschaft zu erreichen.

Damit ein unternehmerisches Nachhaltigkeitsverständnis Einzug in die Unternehmen erhalten kann, wird es zuerst in die Köpfe der Mitarbeitenden verankert werden müssen. Denn es kann nur gedacht werden, was bereits im Kopf vorhanden ist. Was nicht dort ist, gibt es nicht und kann somit auch nicht den Weg in die strategischen und operativen Tätigkeiten des Unternehmens finden.

Also müssen neue Inhalte, Business Cases, Ideen, Konzepte und Methoden erst einmal Einzug in die Köpfe der Manager und Managerinnen finden. Hierzu eigenen sich Fachkonferenzen, Austauschformate, Bücher und als ersten Schritt natürlich eine strukturierte Weiterbildung. Denn diese schafft eine solide Grund- architektur, an welcher sich alle weiteren Themen systematisch andocken können.

Glücklicherweise sind seit der Jahrhundertwende zahlreiche hochqualitative Aus- und Weiterbildungen entstanden. Als Formate stehen ganze Studiengänge wie beispielsweise an der Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde, der Leuphana Universität Lüneburg oder der Ecosign in Köln zur Verfügung. Realistischer- weise können jedoch die wenigsten Unternehmen einen Mitarbeiter für mehrere Jahre zu einem Studium schicken. Hier eignen sich dann berufsbegleitende Aus- und Weiterbildungen mit starkem Praxis- bezug.

Hier stehen Managern Fernkurse, Video-on-Demand Kurse, Präsenzworkshops und synchrone digitale Angebote zur Verfügung. Sowohl bei Fernkursen als auch bei Video-on-demand Kursen bes- ticht die freie Zeiteinteilung sowie die Komprimierung der Inhalte. Jedoch kommen hier Austausch zwischen den anderen Teilneh- menden sowie Interaktion mit den Dozenten und Fragen meist zu kurz. In Präsenzworkshops und synchronen digitalen Angeboten wie beispielsweise bei in der Haufe Akademie oder dem „Sustainability Transformation Manager“ wir dem Austausch, selber Denken und selber machen deutlich mehr Zeit gegeben. So wird beim Sustain- ability Transformation Manager die Hälfte der Zeit an der eigenen Nachhaltigkeitsstrategie für das Unternehmen gearbeitet, während die anderen 50% Wissensvermittlung gewidmet sind. So erhalten die Teilnehmenden nicht nur das nötige Wissen, sondern arbeiten im direkten Schulterschluss bereits daran ihr Unternehmen auf einen nachhaltigeren Gesamtpfad zu bringen.

Top 5 Tipps

• Ermöglichen Sie den wichtigsten Mitarbeitern eine solide Grundqualifikation zum Thema CSR, Nachhaltiges Wirtschaften.
• Suchen Sie eine Weiterbildung, in der die Dozenten/ Train- er sowohl Praxis als auch Lehrerfahrung haben.
• Die meisten Menschen lernen am besten von und mit anderen Menschen, die besten Lernresultate werden in Präsenz- und hybriden/ digitale synchronen Weiterbildungen erreicht. Die Kombination aus Inhalten, attraktiver Didaktik, Möglichkeiten zum Austausch und Netzwerkanbindung/Mentoring zeigt sich hier am wertvollsten.
• Arbeiten Sie kontinuierlich an Ihrem eigenen Wissensnetz, indem Sie den Austausch mit anders Denkenden suchen und sich Netzwerken anschließen.
• Erarbeiten Sie ganz gezielt ihr eigenes Nachhaltigkeitsverständnis als Unternehmen