Einleitung

Globale Lieferketten sind komplex, intransparent – und oft Schauplatz gravierender Menschenrechtsverletzungen. Von Zwangsarbeit in der Textilindustrie über Kinderarbeit im Rohstoffabbau bis zu lebensgefährlichen Arbeitsbedingungen in Zulieferbetrieben: Die Liste ist lang und die Konsequenzen für Unternehmen werden immer härter.

Mit der bevorstehenden EU-Richtlinie über die unternehmerische Nachhaltigkeitspflicht (Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD) verschärft sich der regulatorische Rahmen erheblich. Unternehmen müssen künftig nachweisen, dass sie ihrer menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht (Human Rights Due Diligence, HRDD) entlang der gesamten Wertschöpfungskette nachkommen. Für den Einkauf bedeutet das: vom Compliance-Thema zum strategischen Risikofaktor.

Kontext: Regulatorischer Druck nimmt zu

Die CSDDD ist Teil eines weltweiten Trends zu strengeren Lieferkettengesetzen. In Deutschland gilt bereits seit 2023 das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), in Frankreich das Loi de Vigilance, in den Niederlanden die Wet Zorgplicht Kinderarbeid. Die EU-Richtlinie wird diese nationalen Regelungen harmonisieren und verschärfen.

Die Anforderungen sind umfassend:

• Risikoanalyse: Identifikation tatsächlicher und potenzieller Menschenrechtsrisiken in der gesamten Lieferkette
• Präventionsmaßnahmen: Implementierung von Prozessen zur Vermeidung von Verstößen
• Abhilfemaßnahmen: Reaktion auf identifizierte Verstöße und Wiederherstellung rechtmäßiger Zustände
• Berichterstattung: Transparente Offenlegung der Maßnahmen und Fortschritte

Verstöße können zu erheblichen Bußgeldern, Haftungsrisiken und massiven Reputationsschäden führen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen von Investoren, Kunden und der Zivilgesellschaft.

Praxisauswirkungen für den Einkauf

Der Einkauf ist der zentrale Hebel für die Umsetzung der menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht. Die Auswirkungen sind tiefgreifend:

1. Erweiterte Lieferantenprüfung
Die klassische Lieferantenbewertung nach Preis, Qualität und Liefertreue reicht nicht mehr aus. Soziale Kriterien – Arbeitsbedingungen, Löhne, Vereinigungsfreiheit, Gesundheitsschutz – müssen systematisch geprüft und bewertet werden.

2. Transparenz über die erste Ebene hinaus
Die größten Risiken liegen oft nicht bei direkten Lieferanten, sondern tiefer in der Lieferkette – bei Sublieferanten, Rohstoffproduzenten oder Logistikdienstleistern. Der Einkauf muss Transparenz über mehrere Ebenen hinweg schaffen.

3. Vertragliche Verankerung
Menschenrechtsklauseln müssen in Verträgen verankert werden. Lieferanten müssen sich verpflichten, Standards einzuhalten, Audits zuzulassen und bei Verstößen Abhilfe zu schaffen. Vertragsstrafen und Kündigungsrechte sichern die Durchsetzung.

4. Kapazitätsaufbau bei Lieferanten
Viele Lieferanten – insbesondere kleinere Betriebe in Schwellen- und Entwicklungsländern – haben weder das Wissen noch die Ressourcen, um Menschenrechtsstandards umzusetzen. Der Einkauf muss Unterstützung bieten: Schulungen, Audits, Best-Practice-Austausch.

5. Beschwerdemechanismen
Unternehmen müssen wirksame Beschwerdemechanismen einrichten, über die Betroffene Verstöße melden können. Der Einkauf muss sicherstellen, dass diese Mechanismen auch in der Lieferkette bekannt und zugänglich sind.

Handlungsempfehlungen

Schritt 1: Lieferkette abbilden
Verschaffen Sie sich einen vollständigen Überblick über Ihre Lieferkette – idealerweise bis zur Rohstoffebene. Nutzen Sie digitale Tools für Lieferketten-Mapping und identifizieren Sie Hochrisikoländer, -branchen und -lieferanten.

Schritt 2: Risikoanalyse durchführen
Führen Sie eine systematische Menschenrechts-Risikoanalyse durch. Berücksichtigen Sie länderspezifische Risiken (z. B. schwache Rechtssysteme, Korruption), branchenspezifische Risiken (z. B. Textil, Elektronik, Rohstoffe) und lieferantenspezifische Risiken (z. B. Größe, Zertifizierungen).

Schritt 3: Beschaffungsprozesse anpassen
Integrieren Sie soziale Kriterien in alle Phasen des Beschaffungsprozesses: Lieferantenauswahl, Ausschreibungen, Vertragsgestaltung, Lieferantenbewertung. Definieren Sie klare Mindeststandards und machen Sie diese zur Voraussetzung für die Zusammenarbeit.

Schritt 4: Technologie einsetzen
Nutzen Sie digitale Lösungen für Lieferketten-Transparenz: Plattformen für Lieferanten-Selbstauskünfte, KI-gestützte Risikoanalysen, Blockchain für Rückverfolgbarkeit. Technologie kann die Komplexität beherrschbar machen und Echtzeit-Monitoring ermöglichen.

Schritt 5: Kompetenzen aufbauen
Schulen Sie Ihre Einkaufsteams zu HRDD-Frameworks, internationalen Standards (UN-Leitprinzipien, ILO-Kernarbeitsnormen) und Best Practices. Bauen Sie interdisziplinäre Teams auf – mit Expertise aus Recht, Nachhaltigkeit und Risikomanagement.

Schritt 6: Dialog und Zusammenarbeit
Treten Sie in den Dialog mit Lieferanten, NGOs, Brancheninitiativen und anderen Stakeholdern. Gemeinsame Audits, Branchenstandards und Multi-Stakeholder-Initiativen können Kosten senken und Wirkung erhöhen.

Ausblick

Die menschenrechtliche Sorgfaltspflicht ist gekommen, um zu bleiben. Der regulatorische Druck wird weiter zunehmen, die Anforderungen werden detaillierter, die Kontrollen strenger. Unternehmen, die jetzt handeln, minimieren Risiken und schaffen Wettbewerbsvorteile.

Gleichzeitig bietet HRDD die Chance, Lieferketten resilienter, transparenter und nachhaltiger zu gestalten. Unternehmen, die Menschenrechte ernst nehmen, stärken ihre Reputation, gewinnen das Vertrauen von Kunden und Investoren und tragen zu einer gerechteren Weltwirtschaft bei.

Der Einkauf steht im Zentrum dieser Transformation. Die Aufgabe ist komplex, aber lösbar – mit der richtigen Strategie, den richtigen Tools und dem Willen zur Veränderung.

Die unterschätzte Klimaverantwortung

Wenn Unternehmen über ihre CO2-Bilanz sprechen, konzentrieren sie sich oft auf die sichtbaren Emissionen: den eigenen Fuhrpark, die Heizung der Büros, den Stromverbrauch der Produktion. Doch die Realität sieht anders aus: 70 bis 90 Prozent des Corporate Carbon Footprints entstehen in der Lieferkette – in Scope 3.

Und genau hier kommt der Einkauf ins Spiel. Die Abteilung, die traditionell für Kostenoptimierung zuständig war, wird zum entscheidenden Hebel für die Erreichung der Klimaziele.

Warum Scope 3 die größte Herausforderung ist

Scope-3-Emissionen umfassen alle indirekten Emissionen, die in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette entstehen:

Upstream (vorgelagert):

• Rohstoffgewinnung und -verarbeitung
• Produktion von eingekauften Gütern und Dienstleistungen
• Transport und Logistik
• Geschäftsreisen und Pendeln der Mitarbeitenden

Downstream (nachgelagert):

• Transport und Vertrieb der Produkte
• Nutzung und Entsorgung der Produkte
• End-of-Life-Behandlung

Die Herausforderung: Diese Emissionen liegen außerhalb der direkten Kontrolle des Unternehmens. Ihre Reduktion erfordert Transparenz, Zusammenarbeit und strategisches Management – genau die Kernkompetenzen eines modernen Einkaufs.

Der Einkauf als Klimamanager: Neue Rolle, neue Verantwortung

Die Dekarbonisierung der Lieferkette erfordert einen fundamentalen Wandel in der Einkaufsfunktion:

Von der Kostenoptimierung zur Klimasteuerung

Traditioneller Einkauf:

• Fokus auf Preis und Qualität
• Kurzfristige Lieferantenbeziehungen
• Transaktionale Beschaffung

Klimaorientierter Einkauf:

• Integration von CO2-Daten in Entscheidungen
• Langfristige Lieferantenpartnerschaften
• Strategische Dekarbonisierungsprogramme

Neue Kernkompetenzen

1. Carbon Accounting: Verständnis für die Erfassung und Bewertung von Emissionsdaten
2. Lieferantenentwicklung: Fähigkeit, Lieferanten bei der Dekarbonisierung zu unterstützen
3. Datenmanagement: Umgang mit komplexen Emissionsdaten entlang der Lieferkette
4. Stakeholder-Management: Koordination zwischen Einkauf, Sustainability, Produktion und Lieferanten

Praktische Strategien für die Scope-3-Reduktion

1. Transparenz schaffen

Emissionsdaten erfassen:

• Implementieren Sie digitale Tools für Supply Chain Carbon Accounting
• Fordern Sie CO2-Daten von Lieferanten ein (Product Carbon Footprints)
• Nutzen Sie Branchendurchschnitte für erste Schätzungen
• Etablieren Sie standardisierte Reporting-Formate

Hotspots identifizieren:

• Analysieren Sie, welche Warengruppen die höchsten Emissionen verursachen
• Identifizieren Sie die emissionsintensivsten Lieferanten
• Priorisieren Sie Kategorien mit hohem Reduktionspotenzial

2. Lieferantenmanagement neu ausrichten

CO2-Kriterien integrieren:

• Ergänzen Sie Lieferantenbewertungen um Klimakriterien
• Definieren Sie Mindeststandards für CO2-Performance
• Gewichten Sie Nachhaltigkeit in Ausschreibungen (z.B. 20-30%)
• Belohnen Sie klimafreundliche Lieferanten mit Auftragsvolumen

Klimareife bewerten:

• Erfassen Sie, ob Lieferanten eigene Klimaziele haben
• Prüfen Sie, ob Science-Based Targets gesetzt wurden
• Bewerten Sie die Transparenz der Emissionsberichterstattung
• Analysieren Sie konkrete Reduktionsmaßnahmen

3. Kollaborative Reduktionsprogramme

Supplier Engagement:

• Starten Sie gemeinsame Dekarbonisierungsprojekte mit Schlüssellieferanten
• Teilen Sie Best Practices und Technologien
• Bieten Sie Schulungen und Unterstützung an
• Setzen Sie gemeinsame Reduktionsziele

Innovationspartnerschaften:

• Entwickeln Sie mit Lieferanten klimafreundliche Alternativen
• Investieren Sie in nachhaltige Materialien und Prozesse
• Pilotieren Sie neue Technologien gemeinsam
• Schaffen Sie Anreize für Innovation

4. Strategische Beschaffungsentscheidungen

Materialwahl:

• Bevorzugen Sie recycelte und biobasierte Materialien
• Reduzieren Sie den Einsatz emissionsintensiver Rohstoffe
• Prüfen Sie Kreislaufwirtschaftsmodelle

Logistikoptimierung:

• Konsolidieren Sie Transporte
• Wählen Sie emissionsarme Transportmittel
• Optimieren Sie Verpackungen
• Regionalisieren Sie Lieferketten wo sinnvoll

Energiebeschaffung:

• Fordern Sie von Lieferanten den Einsatz erneuerbarer Energien
• Unterstützen Sie Lieferanten beim Umstieg auf grünen Strom
• Integrieren Sie Energiekriterien in Verträge

Digitale Tools als Enabler

Moderne Technologie ist unverzichtbar für effektives Scope-3-Management:

Carbon Accounting Plattformen:

• Automatisierte Erfassung von Emissionsdaten
• Integration mit ERP- und Beschaffungssystemen
• Visualisierung von Hotspots und Trends
• Szenarioanalysen für Reduktionsmaßnahmen

Lieferantenportale:

• Standardisierte Datenabfrage
• Transparenz über die gesamte Lieferkette
• Tracking von Reduktionsfortschritten
• Kollaborationsplattform für gemeinsame Projekte

Business Case: Dekarbonisierung rechnet sich

Die gute Nachricht: Klimaschutz und Wirtschaftlichkeit schließen sich nicht aus.

Direkte Kosteneinsparungen:

• Energieeffizienz senkt Betriebskosten
• Materialeffizienz reduziert Rohstoffverbrauch
• Prozessoptimierung steigert Produktivität
• Abfallreduktion spart Entsorgungskosten

Indirekte Vorteile:

• Risikominimierung durch resilientere Lieferketten
• Wettbewerbsvorteile bei klimabewussten Kunden
• Compliance mit zukünftigen Regulierungen
• Attraktivität für Investoren und Talente

Beispiel aus der Praxis:
Ein mittelständischer Maschinenbauer reduzierte durch die Umstellung auf recycelten Stahl und die Optimierung der Logistik seine Scope-3-Emissionen um 25% – bei gleichzeitigen Kosteneinsparungen von 12% in der betroffenen Warengruppe.

Herausforderungen und wie Sie sie meistern

Datenqualität und -verfügbarkeit

Problem: Viele Lieferanten können keine präzisen CO2-Daten liefern.
Lösung: Starten Sie mit Schätzungen, bauen Sie schrittweise Datenqualität auf, unterstützen Sie Lieferanten beim Aufbau von Reporting-Kapazitäten.

Komplexität der Lieferkette

Problem: Mehrstufige, globale Lieferketten sind schwer zu überblicken.
Lösung: Priorisieren Sie nach Emissionsintensität, fokussieren Sie zunächst auf Tier-1-Lieferanten, erweitern Sie schrittweise.

Widerstand bei Lieferanten

Problem: Nicht alle Lieferanten sind bereit, CO2-Daten zu teilen oder zu investieren.
Lösung: Kommunizieren Sie Business Case, bieten Sie Unterstützung an, setzen Sie klare Erwartungen, nutzen Sie Ihre Marktmacht.

Interne Silos

Problem: Dekarbonisierung erfordert Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg.
Lösung: Etablieren Sie cross-funktionale Teams, definieren Sie klare Verantwortlichkeiten, schaffen Sie gemeinsame KPIs.

Roadmap für den klimaorientierten Einkauf

Phase 1: Fundament (Monate 1-6)

• Baseline erstellen: Wo stehen wir bei Scope 3?
• Quick Wins identifizieren
• Pilotprojekte mit ausgewählten Lieferanten starten
• Team schulen und Kompetenzen aufbauen

Phase 2: Skalierung (Monate 7-18)

• Systematisches Lieferanten-Engagement ausrollen
• Digitale Tools implementieren
• CO2-Kriterien in alle Beschaffungsprozesse integrieren
• Reduktionsziele für Warengruppen definieren

Phase 3: Transformation (Monate 19-36)

• Scope-3-Management als Standard etablieren
• Innovationspartnerschaften intensivieren
• Kreislaufwirtschaftsmodelle implementieren
• Kontinuierliche Verbesserung und Zielverschärfung

Fazit: Vom Kostenmanager zum Klimamanager

Die Dekarbonisierung der Lieferkette ist keine zusätzliche Aufgabe für den Einkauf – sie ist die zentrale strategische Herausforderung der kommenden Jahre. Unternehmen, die ihre Klimaziele erreichen wollen, kommen nicht umhin, den Einkauf als Klimamanager zu positionieren.

Die gute Nachricht: Der Einkauf bringt bereits viele der erforderlichen Kompetenzen mit – Lieferantenmanagement, Verhandlungsgeschick, Datenanalyse, Kostenoptimierung. Es geht darum, diese Fähigkeiten auf ein neues Ziel auszurichten: die klimaneutrale Lieferkette.

Wer jetzt handelt, sichert sich nicht nur Compliance mit zukünftigen Regulierungen, sondern auch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Denn eines ist sicher: Die Frage ist nicht, ob Scope 3 zum zentralen Thema wird, sondern nur, wer die Vorreiterrolle übernimmt.

In Europa und insbesondere in Deutschland schreitet die Gesetzgebung zur Sorgfaltspflicht in der Lieferkette mit großen Schritten voran. Neue Gesetze wie das Lieferkettengesetz (LKSG) und die CSDDD legen den Unternehmen neue strenge Verpflichtungen auf. Das Hauptziel ist die Förderung nachhaltiger und verantwortungsvoller Geschäftspraktiken, der Schutz der Menschenrechte und der Umwelt sowie die Schaffung einer gerechteren und ausgewogeneren Weltwirtschaft.

Ein Beitrag von Christopher von Kuczkowski

Die Zunahme der modernen Sklaverei, der Umweltverschmutzung sowie der steigenden Temperaturen und des damit verbundenen Klimawandels sind die Hauptgründe für die neuen Vorschriften. So schätzte die Internationale Arbeitsorganisation, dass im September 2022 fünfzig Millionen Menschen in moderner Sklaverei lebten – ein Anstieg um 20 % in nur sechs Jahren.

Die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette verlangt von den Unternehmen, über die Maßnahmen zu berichten, die sie ergreifen, um Menschenrechtsverletzungen und Umweltverschmutzung in ihren Wertschöpfungsketten zu verhindern. Angesichts der drohenden hohen Strafen ist es wichtig zu wissen, wie Sie Ihr Unternehmen schützen können.

Tappen Sie nicht in die Falle, zu denken, dass dies nur für große Unternehmen gilt. Auch wenn sie es sind, die letztendlich vom Gesetzgeber zur Rechenschaft gezogen werden, so sind doch alle Unternehmen, die die globale Wertschöpfungskette bilden, von dieser neuen Ära der Verantwortlichkeit und Transparenz betroffen.

Thomas Suchanek, Experte für Risikomanagement in der Lieferkette bei Achilles, einem Unternehmen, das seit mehr als 30 Jahren im Auftrag führender Unternehmen globale Sorgfaltsprüfungen in der Lieferkette durchführt, hat folgende Ratschläge für Unternehmen.

Tipps für den Einstieg in die Supply Chain Due Diligence
Der Einstieg in die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette kann komplex sein, aber es gibt einige Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um den Einstieg zu schaffen und sicherzustellen, dass sie vorbereitet sind.

1. Entwickeln Sie eine Sorgfaltspflichtregelung: Skizzieren Sie die Prozesse und Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um die Risiken in Ihren Lieferketten zu mindern.
2. Bewerten Sie Ihre Lieferkette: Identifizieren Sie Lieferanten, Subunternehmer und andere Parteien, mit denen Sie Geschäftsbeziehungen unterhalten, und bewerten Sie deren Einhaltung internationaler Standards und Vorschriften.
3. Führen Sie Maßnahmen zur Sorgfaltspflicht ein: Führen Sie Risikobewertungen und Audits durch, indem Sie mit den Lieferanten zusammenarbeiten, um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten und gegebenenfalls Maßnahmen zur Risikominderung zu ergreifen.
4. Überwachen und bewerten Sie die Leistung: Verfolgen Sie die Leistung der Lieferanten und führen Sie regelmäßige, laufende Bewertungen durch.
5. Berichte veröffentlichen: Beschreibung der Due-Diligence-Prozesse, der ermittelten Risiken, der Maßnahmen zur Risikominderung, der Einbindung der Lieferanten, der Abhilfemaßnahmen, der Überprüfungsmaßnahmen, der Beschwerdemechanismen, der Transparenz und des Managementansatzes.
6. Einbindung von Stakeholdern: Beziehen Sie Kunden, Investoren, Organisationen der Zivilgesellschaft und betroffene Gemeinden ein. Dies ist wichtig, um Bedenken und Erwartun- gen zu verstehen.
7. Holen Sie sich externe Unterstützung: Arbeiten Sie mit Beratern, Prüfern und anderen Experten zusammen, um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten.

Herausforderungen und Fallstricke
Unternehmen, die auf die Einhaltung der Rechtsvorschriften zur Nachhaltigkeit und zur Lieferkette hinarbeiten und diese erreichen wollen, stehen vor einigen allgemeinen Herausforderungen. Dazu gehören:

• Komplexität: Die Identifizierung und Bewertung von Risiken in der gesamten Lieferkette kann schwierig und ressourcen intensiv sein. Die Komplexität kann auch durch den globalen Charakter von Lieferketten verstärkt werden, von denen einige in schwer erreichbaren oder schwer zugänglichen Ländern operieren.
• Datenerfassung: Die benötigten Daten gehen oft über die normalen Betriebsgrenzen hinaus. Datenquellen mit fragwür- diger Herkunft, Genauigkeit und Interpretation werden oft zu primären Informationsquellen, die die Grundlage für die Berichterstattung untergraben.
• Wahrhaftigkeit der Daten: Die Verwendung von im Internet gescrapten oder von KI generierten Daten mag auf den ersten Blick verlockend erscheinen, aber Informationen über Menschenrechtsverletzungen und Umweltverschmutzung sind nur selten an KI-zugänglichen Stellen zu finden, so dass sie nicht so genau geprüft werden, wie es für ein umfassendes Verständnis Ihrer Risiken oder eine zuverlässige Berichterstattung erforderlich ist.
• Datenspeicherung: Daten können auch in verschiedenen Datenformaten vorliegen, und oft fehlen Systeme zur methodischen Erfassung von Daten, die zum Nachweis eines risikobasierten Ansatzes verwendet werden können.
• Begrenzte Kapazität: Vielen Unternehmen fehlen einfach die Ressourcen, um ein solch intensives und nachhaltiges Liefer- kettenmanagement durchzuführen.
• Zeitliche Beschränkungen: Unternehmen haben unter Umständen Schwierigkeiten, wirksame Due-Diligence- Prozesse innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens umzusetzen.

Ratschläge für Lieferanten
In der Vergangenheit haben Lieferanten vielleicht Formulare zu Themen wie moderne Sklaverei ausgefüllt, um einige Kästchen anzukreuzen, aber das reicht nicht mehr aus. Ihre größeren Kunden werden Sie nun auffordern, detaillierte Informationen über Ihre Umwelt-, Sozial-, Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien, -prak- tiken und -verfahren vorzulegen und Nachweise für Ihre Angaben zu verlangen.

Gegebenenfalls wollen Ihre Kunden auch noch weiter gehen, um Ihre Referenzen zu überprüfen, indem sie einen Desktop-Audit oder Audits vor Ort mit unabhängigen Prüfern durchführen. Sorgfältige Kunden können auch auf Befragungen der Mitarbeiter bestehen, um die Arbeitsbedingungen in Ihren Büros und Fabriken zu überprüfen.

Möglicherweise müssen Sie auch in neue Systeme investieren, um die Transparenz und Rückverfolgbarkeit zu verbessern, und neue Mitarbeiter einstellen und/oder Schulungen anbieten, um die geforderten Maßnahmen umzusetzen. Es lohnt sich, eine Lösung eines Drittanbieters in Betracht zu ziehen, die Ihnen bei der Ver- waltung der zu erfassenden und zu verfolgenden Informationen hilft.

Zusammenfassung
Gesetze wie das LkSG und die CSDDD stehen im Einklang mit anderen weltweiten Bestrebungen zur Einführung von Gesetzen, die zur Schaffung einer verantwortungsvolleren Weltwirtschaft bei- tragen sollen. Da immer mehr Länder eine Harmonisierung ihrer eigenen ESG-Gesetzgebung in Erwägung ziehen, ist es wahrschein- lich, dass Transparenz und Rechenschaftspflicht in der Lieferkette auf dem globalen Markt zunehmend an Bedeutung gewinnen werden.

Die gute Nachricht ist, dass diese neue Gesetzgebung für Unter- nehmen, die dies gut machen, auch Möglichkeiten schafft, sich von der Konkurrenz abzuheben und neue Kunden zu gewinnen. Indem sie das Wohlergehen von Arbeitnehmern, Gemeinden und der Umwelt in den Vordergrund stellen, können die Unternehmen eine stärkere und widerstandsfähigere Weltwirtschaft für die Zukunft aufbauen.

Elektronische Beschaffungsmarktplätze steigern die Wirtschaftlichkeit im Einkauf. In den Fokus geraten in diesem Zusammenhang die sogenannten C-Teile. Der Beschaffungsaufwand für diese C-Teile ist gegenüber ihres geringen Warenwertes unverhältnismäßig hoch. 80 Prozent der erzeugten Kosten stecken bei C-Teilen nicht im Produktpreis, sondern in den mit der Bestellung einhergehenden Prozesskosten. Hier liegt also auch der größte Hebel, um zu sparen. Leider wird der oft nicht genutzt.

Interview mit Heike Kleine, verantwortlich für den Bereich öffentliche Beschaffung bei Unite

Wo stehen wir heute im Einkauf dieser sogenannten C-Teile?

C-Teilen werden Eigenschaften wie geringer Material-Einzelpreis, kleine Bestellgrößen, viele Lieferanten und Hersteller zugeordnet. Weil diese Materialien selten strategische Bedeutung haben, wie zum Beispiel Büroartikel, Reinigungsartikel oder Verpackungsmaterialien, wurden sie in der Vergangenheit wenig beachtet. Das ändert sich gerade rapide. Warum? Verschiedene Studien haben herausgearbeitet, dass bei der Beschaffung von C-Teilen ein erhebliches Einsparpotential zu heben ist. Dies ist gerade für öffentliche Auftraggeber interessant, die mit Herausforderungen wie Ressourcenmangel sowie einer schwindenden Personaldecke konfrontiert sind und dies kompensieren müssen. Wir sehen daher immer mehr öffentliche Einrichtungen und natürlich auch Unternehmen, die diesen Bereich der Beschaffung aktiver managen.

Worauf fokussiert das C-Teile-Management?

Die Prozesskosten der Beschaffung, die alle Arbeitsschritte von der Produktsuche über die Bestellanforderung bis hin zur Rech- nungsabwicklung umfassen, haben einen viel größeren Einfluss auf die Gesamtkosten der C-Teile-Beschaffung als die Materialkosten. Daher liegt der Fokus im C-Teile-Management insbesondere auf der Prozessoptimierung. Durch die Einführung einer digitalen Lösung kann die Beschaffung optimiert und damit signifikante Kostenein- sparungen realisiert werden.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung in der Beschaffung von C-Teilen?

Ein einheitlicher digitaler Prozess zum Beispiel über einen digi- talen Marktplatz als erste Adresse für Bedarfsanforderer bewirkt eine spürbare Reduzierung der Prozesskosten. Einkaufende müssen für geringwertige Produkte nicht mehr manuell verschiedene Online- Shops oder Kataloge vergleichen. Ein Marktplatz wie Mercateo von Unite liefert per Mausklick einen automatischen Angebots- vergleich und ermöglicht so, schnell das passende Produkt zu den besten Konditionen zu finden. Da Produktsuche, Bestellvorgang und Rechnungsabwicklung in einer Oberfläche stattfinden bzw. sogar in bereits bestehende Einkaufssysteme integriert werden können, werden Prozesse verschlankt und optimiert.

Gilt das auch für die öffentliche Beschaffung, die an das Vergaberecht gebunden ist?

Ja, öffentliche Auftraggeber können über einen digitalen Markt- platz beschaffen. Das gilt vor allem für Direktaufträge, die nach Paragraph 14 UVgO ohne Vergabeverfahren abgewickelt werden können. Je nach Bundesland gelten hier verschiedene Wertgrenzen von 1.000 Euro bis zu 10.000 Euro. In den Bereich der Direktaufträge fallen typischerweise C-Teile mit geringem Auftragswert. Öffentliche Auftraggeber müssen dabei die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und Transparenz beachten. Die bereits genannten Einkaufsfunktionen stellen dies sicher. Da eine Anmeldung kostenfrei und ohne IT-Aufwand möglich ist, lohnt sich der Schritt auch für kleine Behörden. Experten sehen in Zukunft auch den Einsatz von Marktplätzen bei Aufträgen mit größerem Volumen über den Direktauftrag hinaus. Schon jetzt lassen sich Bündelungsrahmenver- träge und eigene Kataloge in den Mercateo Marktplatz integrieren.

Und was ist zu dem Aspekt der Nachhaltigkeit in der Beschaffung von C-Teilen zu sagen?

Auch beim Thema Nachhaltigkeit lohnt es sich, auf einen Marktplatz zu setzen. Dieser schafft Transparenz in Bezug auf produktbezogene Nachhaltigkeitsinformationen. Über die Filterfunktion lassen sich Produkte anzeigen, die über ein Nachhal- tigkeitssiegel oder eine Zertifizierung verfügen. Das beschleunigt die Suche nach nachhaltigen Produkten enorm. Da Nachhaltigkeit laut Vergaberecht ein wesentliches Beschaffungsziel im öffentlichen Sektor ist, müssen öffentliche Einrichtungen sich auch beim Thema C-Teile Gedanken darüber machen. Vor dem Hintergrund des Kosten- und Personaldrucks schafft eine digitale Lösung unkompliziert Transparenz und Orientierung.

Wie sehen Sie die Zukunft der nachhaltigen C-Teile-Beschaffung?

Wir sehen in Deutschland und anderen Ländern, dass elek- tronische Marktplatzlösungen von großen öffentlichen und betrieblichen Beschaffern erfolgreich eingesetzt werden. Vor allem in der öffentlichen Beschaffung steigt das Bewusstsein, dass digitale Einkaufslösungen ein wichtiger Bestandteil im Beschaffungsprozess sind, weil sie Einkaufsprozesse vereinfachen und beschleunigen. Digitale Tools senken Kosten, schaffen Transparenz und ermöglichen den Raum für die Konzentration auf strategische Aufgaben der C-Teile Beschaffung, wie die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit.

Heike Kleine verantwortet den Bereich öffentliche Beschaffung bei Unite und bringt langjährige Erfahrung als Einkaufsexpertin sowohl im B2B als auch im B2G mit. Ihr Hauptaugenmerk liegt darauf, die Bedürfnisse öffentlicher Einrichtungen beim Thema Beschaffung zu erfüllen. Dazu analysiert sie Marktbedingungen, ver- folgt Trends und entwickelt maßgeschneiderte Lösungen für den öffentlichen Einkauf. Sie und das Unite Team beraten Sie gern, wie Sie Ihre C-Teile-Beschaffung optimieren können.

Die Deutsche Bahn AG (DB) realisiert ein jährliches Einkaufsvolumen von mehr als 20 Milliarden Euro mit weltweit knapp 20.000 Lieferanten. Nachhaltigkeit ist für die Beschaffung der DB ein wesentlicher Werttreiber und ein strategischer Wettbewerbsfaktor. Bis 2040 will die DB vollständig klimaneutral sein. Und deshalb tritt sie an, wertvolle Ressourcen zu schonen, indem sie das Ziel der Umsetzung einer vollständigen Kreislaufwirtschaft bis 2040 verfolgt. Sven Schmitt, Experte Nachhaltige Beschaffung der Deutschen Bahn, erläutert den Weg des Konzerneinkaufs der DB zu diesem Ziel.

Das Interview führte Thomas Heine

Das Ziel einer vollständigen Kreislaufwirtschaft bis 2040 ist sehr ambitioniert. Es bleiben nur noch 17 Jahre. Warum hat sich die DB dieses Ziel gesetzt?

Jedes Jahr verbrauchen wir aktuell ca. 1,7 Erden. Unser weltweiter Ressourcenbedarf übersteigt bei weitem unsere verfügbaren Kapazitäten und als die Natur im selben Zeitraum regenerieren kann. Die Deutsche Bahn AG bekennt sich mit der Konzernstrate- gie Starke Schiene zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. Dazu gehört der Anspruch der DB, Verantwortung für den Planeten zu übernehmen. Die Grüne Transformation als Nachhaltigkeitsstrategie des DB-Konzerns legt mit dem Handlungsfeld Ressourcenschutz den Fokus auf die Kreislaufwirtschaft und ist die Grundlage, dies gesamthaft mit Maßnahmen bei der DB zu verankern. Als Europas größtes Eisenbahnunternehmen und größte Bauherrin Deutschlands in der Infrastruktur wollen wir mit unserem Ressourcenschutzziel einen wichtigen Impuls für eine auf Kreislauf ausgerichtete Wirtschaft setzen und den Lieferantenmarkt dorthin mitentwickeln. Dadurch unterstützen wir die deutschen und europäischen Nach- haltigkeitsziele und zahlen auf die nachhaltigen Entwicklungsziele (SDGs) der Vereinten Nationen ein.

Zu Beginn eines Weges steht immer die Frage nach dem Wohin. Bei der Beantwortung der Frage hilft die Wesentlichkeitsanalyse. Sie hilft dabei, relevante Han- dlungsfelder zu bestimmen und Bewertungsmaßstäbe zu entwickeln. Was hat diese Analyse für den Einkauf der DB unter kreislaufwirtschaftlichen Gesichtspunkten ergeben?

Das Ziel und Wohin unseres Weges ist klar – die vollständige Kreislaufwirtschaft im Systemverbund Bahn sowohl im Input als auch im Output unserer Materialien. So gehen wir den Ressourcenschutz ganzheitlich an. Im Einkauf sollen unsere beschafften Produkte im Rahmen der an sie gestellten Gesamtanforderungen daher bestmöglich recyclingfähig sein. Das Augenmerk liegt vor allem auf Recyclingmaterialien und nachwachsenden Rohstoffen auf der Input-Seite des Einkaufs. Diese werden wir in der Beschaffung der DB signifikant erhöhen.

Wo fängt der Weg dann an? Wir haben dazu unsere Haupt- ressourcen analysiert und dabei drei wesentliche Handlungsfelder identifiziert: Schienenstahl, Gleisschotter und Betonschwellen machen rund 80 Prozent des gesamten Ressourcenverbrauchs der DB aus.

Wir alle wissen, dass Rom nicht an einem Tag erbaut wurde. Welche Meilensteine hat sich der Einkauf der DB gesetzt, um eine Erhöhung des Recyclinganteils bei den Haupttreibern zu erreichen?

Zur stetigen Erhöhung der Recyclinganteile auf der Input- Seite der beschafften Produkte haben wir uns verbindliche Ziele gesetzt. Der konkrete Hochlauf wird von den Stakeholdern nach den Gegebenheiten der jeweiligen Warengruppen z.B. technische Voraussetzungen, Verfügbarkeit am Markt etc. festgelegt. Beim Schienenstahl verdoppeln wir im Jahr 2030 den Re- cyclinganteil von 25% auf rund 45% gegenüber 2019. Der Gleis- schotter soll es im selben Zeitraum von 13,3% auf rund 40% hochgehen – wir planen den Anteil zu verdreifachen. Im 3. Handlungsfeld der Betonschwellen setzen wir uns das Ziel fünf Mal so viel Recyclingmaterial einzusetzen. Der Anteil wird also von 5,7% in 2019 auf etwa 30% in 2030 gesteigert. Dadurch sparen wir rund
300.000 Tonnen CO2 sowie rund zehn Millionen Tonnen Neumaterial ein. Auf der Output-Seite werden wir unsere Recyclingquote auf dem hohen Niveau von mindestens 95% halten.

Welche neuen Wege und Prozesse müssen dafür aufgebaut werden?

Eine nachhaltige und ressourcenschonende Beschaffung bedarf einer konsequenten Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskrite- rien in Vergaben und Ausschreibungen sowie Überprüfung und Anpassung von Prozessen und unserer eisenbahnspezifischen Regelwerke. Beispielsweise werden bei der Beschaffung neuer Schienenfahrzeuge Anforderungen für die ressourcenschonende Herstellung unter Einsatz von recycelten, recyclingfähigen und nachwachsenden Ressourcen in die Ausschreibungsbedingungen und Entwicklungsprozesse mit den Herstellern aufgenommen. Darüber hinaus verlängern wir die Lebensdauer unserer Fahr- zeugflotte.

Beschaffungsseitig setzen wir insbesondere auf den Aus- und Aufbau von strategischen Partnerschaften mit Herstellern und Lieferanten, um die Entwicklungen von recycelten und recycling- fähigen Produkten voranzutreiben.

Welche Rolle spielt das neue Produkt Design für die Kreislaufwirtschaft bei der DB? Gibt es Beispiele für Produktinnovationen, die sich aus dem konkreten Bedarf der DB entwickelt haben?

Beispiele für neue Produktinnovationen oder Initiativen sind die Second Life Batteriespeicher von encore oder die Vermarktungsplattform von erdpool für mineralische Rohstoffe unserer Großprojekte, beides Start-ups der DB. Erdpool hilft uns beispielsweise dabei, den Aushub des Infrastrukturausbaus in den Wirtschaftskreislauf zu geben. Ganz einfach und ressourcenschonend.

In einem neuen Programm #GreenTechforDB unserer DB mindbox unterstützt die DB Start-ups, die sich auf innovative Lösungen fokussieren. Vor allem die Bereiche nachhaltiges Bauen, Umweltschutz, Kreislaufwirtschat und Grüne IT sind dort gefragt.

Gibt es heute bereits Materialien am Markt, die den Erfordernissen des hohen Anteils von Recyclingquoten gerecht werden?

Hinsichtlich der Entwicklung am Markt ist zu verzeichnen, dass wir als Deutsche Bahn in den Haupteinflussgrößen, die von unser- er Infrastruktur dominiert werden, Teil einer Gesamtentwicklung am Markt sind. So ist nach dem Austausch mit unseren Lieferan- ten bspw. der Transformationsprozess in der Stahlindustrie nicht ohne den Zufluss hochwertiger Schrottanteile vorstellbar. Aber auch bei der Zirkularität von Natursteinprodukten, bei denen der Gleisschotter die für uns relevanteste Fraktion darstellt, sehen wir eine hohe Konformität bei den gemeinschaftlichen Interessen von Bauherrschaft und Industrie.

Nehmen die Lieferanten die neuen Herausforderungen gerne an, weil sie den Kunden DB nicht verlieren wollen?

Nach unserer Wahrnehmung stellt sich die Industrie insgesamt im Rahmen ihrer jeweiligen Möglichkeiten den neuen Heraus- forderungen der Nachhaltigkeit. Dabei ist man oft dankbar, wenn wir als Partner versuchen die Transformationsprozesse mitzubegleiten. Wir nehmen weniger wahr, dass Transformationen in der Indus- trie maßgeblich durch unsere Kundenbeziehung getriggert werden. Beispiele einer Haltung „Ressourcenschutz ist für uns eigentlich nicht relevant, wir machen das ausschließlich für Euch“ wären mir nicht präsent. Dies mag aber auch daran liegen, dass ein sehr großer Lieferantenstamm aus Deutschland und dem europäischen Ausland kommt und dort ähnliche tatsächliche, gesellschaftliche und rechtliche Entwicklungen als Rahmenbedingungen gegeben sind.

Welchen Stellenwert besitzt das Monitoring der Maßnahmen für einen nachhaltigen Einkauf bei der DB und wie werden Lieferanten dabei einbezogen?

Ein Monitoring gehört bei gesetzten Zielen selbstverständlich zur Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen dazu. Um die
Kreislaufwirtschaft der Deutschen Bahn mess- und steuerbar zu machen, erfolgt derzeit der Aufbau eines sogenannten Ressourceninventars sowie die Etablierung einer Stoffstrombilanz. Grundlage dieser Materialdatenerfassung sind Materialpässe, um einen Überblick über den gesamten Ressourceneinsatz zu gewinnen. Ende 2024 soll das System mit der Erfassung von Schienenstahl, Betonschwellen und Gleisschotter starten. Bis 2030 werden weitere für den Eisen- bahnbetrieb relevanten Produkte, Produktionsmittel und Anlagen sukzessive abgebildet. Mit unseren Lieferanten stehen wir im Rahmen der Lieferantenbeziehung im kontinuierlichen Austausch. Wir pilotieren erste Materialpässe mit herstellerspezifischen Mate- rialdaten, die wir bei den Lieferanten abfragen.

Es ist kaum zu glauben, aber die Recyclingquote der DB erreicht einen Spitzenwert von mindestens 95 Prozent bei Abfällen wie Bauabfälle, Elektronikschrott, Siedlungsabfälle, Papier und Altöl. Wie kann man diese hohe Quote erreichen und für die Zukunft auch erhalten und vielleicht auch ausbauen?

Unser Ziel ist es, die Recyclingquote für unsere gesamten Abfälle konstant bei über 95 % zu halten. Ein weiterer Ausbau wird, wenn überhaupt, nur schwer erreichbar sein, auch wenn uns dies selbstverständlich weiter am Herzen liegt. Insbesondere bei Bau und Instandhaltung unserer Schieneninfrastruktur und unseres Fahrzeugparks kommen wertvolle Ressourcen wie Metalle und mineralische Baustoffe zum Einsatz und es fallen im Rahmen der Geschäftstätigkeit Abfälle an, wie z.B. Altschotter und Altbeton.

Diese werden bereits heute überwiegend einem Recycling zugeführt. Aufgrund der dabei bewältigten großen Massenströme können wir in unseren Bemühungen gut wirksam werden. Umgedreht sind weitere Veränderungen, so positiv sie auch inhaltlich zu werten sind, nur in geringem Umfang quotenrelevant.

Von all diesen Maßnahmen des kreislaufwirtschaftlichen Einkaufs bekommt der Bahnreisende natürlich nichts mit. Um Akzeptanz und Verständnis bei ihnen zu generieren, müssen die Kunden mit ins Boot der Transformation genommen werden. Mit welchen Maßnahmen versucht die DB, dieses Ziel zu erreichen?

Leider haben Sie Recht, die genannten Maßnahmen zum Ressourcenschutz sind sicherlich nicht für alle Interessierten und Kunden greifbar. Ergänzt werden die Maßnahmen durch weit- ergehende Initiativen, zum Beispiel der Grünen Gastronomie, dem nachhaltigen Prämienkatalog (Vergrünung BahnBonus), nachhalti- gen Büromöbel, nachhaltigen Fahrzeugen, Green IT etc., bei denen wir mit entsprechender Kommunikation versuchen breitere oder andere Kreise kommunikativ zu erreichen.

Railsponsible ist eine Brancheninitiative, die sich auf die nachhaltige Beschaffung konzentriert, mit dem Ziel, die Nachhaltigkeitspraktiken in der gesamten Liefer- kette des Eisenbahnsektors kontinuierlich zu verbessern. Warum ist die DB Mitglied von Railsponsible?

Nachhaltigkeitsstandards flächendeckend zu etablieren, ist eine Mammutaufgabe. Und am besten gelingt die Umsetzung von Nachhaltigkeitsziele in der partnerschaftlichen Zusammenarbeit finden wir. Der Dialog mit anderen wichtigen Unternehmen aus der Eisenbahnindustrie hilft uns Branchenstandards effizient zu entwickeln, damit diese nicht an der Realität vorbeigehen und vor allem unsere Lieferanten nicht überfordern. Gemeinsam mit der Schienenverkehrsbranche mit integrierten Branchenlösungen beim Thema Nachhaltigkeit, Klimaschutz und die Absicherung sozial- er Mindeststandards in den Lieferketten mehr erreichen, dass ist unsere Mission dort.

Auf dem Weg zur Klimaneutralität haben sich die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) zum Ziel gesetzt, durch Produkte und Dienstleistungen verursachte Umweltwirkungen in den Beschaffungsprozess zu integrieren.

Ein Beitrag von Sven Schirmer

Als Unternehmen steht man aktuell den verschiedensten Herausforderungen gegenüber. Nachhaltigkeit ist ein Wirtschaftsfaktor. Die Fragen werden gestellt: Was muss man tun, was soll man tun? Wie bereite ich mich auf die Anforderungen meiner Kunden und Auftraggeber vor? Wie kann ich mein Produkt- und Dienstleistungsportfolio verändern, damit es als Nachhaltig, aber nicht als Greenwashing bezeichnet wird?

Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) sind der Mobilitätsanbieter in Österreich. Der Strategische Konzerneinkauf der Holding steuert u.a. die jährlich bis zu 4 Mrd. Euro an Investitionen des Gesamtkonzerns und dies besonders nachhaltig. 2020 wurde dort eine Erweiterung des bestehenden TCO Modells (Total Cost of Ownership) in Angriff genommen. Neben den reinen Einmalkosten, den Errichtungs- als auch laufenden Kosten, wurde es um die durch Umweltwirkungen verursachten Kosten erweitert. Basierend auf den Europäischen Forderungen und weltweiten Standards galt es, ein Modell zu entwickeln, welches den jetzigen als auch zukünftigen Anforderungen gewachsen ist.

Ausschlaggebend sind hier zuerst der sogenannte europäische Green Deal, welcher ein klimaneutrales Europa bis 2050 fordert, zu nennen, sowie als Zweites, das Green House Gas Protocol, in welchem die weltweit anerkannteste Methodik beschrieben wird, um Klimaauswirkungen zu berechnen.

Eine Herausforderung für die ÖBB war es, die Anwendbarkeit für alle Warengruppen sicher- zustellen. Ob es um den Kauf von Büroklammern oder die Errichtung eines Tunnels geht, jedes Beschaffungsvorhaben sollte nutzerfreundlich durchführbar sein. Der Aufwand auf Auftraggeber- als auch -nehmerseite, sollte überschaubar bleiben. Dies hat erfreulicherweise den Effekt, dass auch KMUs von dem Modell profitieren können, denn es wurde auch für deren Anwendbarkeit erstellt.

Alle denkbaren und bekannten Einflussfaktoren wurden in der Modellentwicklung bereits von Anfang an berücksichtigt, um ein für alle nutzbares ökologisches Bewertungsmodell zu entwickeln.

Das TCO CO2 Modell
Im Unterschied zur Herangehensweise in anderen Ländern Europas [4], hat sich der Strategische Konzerneinkauf der ÖBB dafür entschieden, eine Produkt- bzw. Dienstleistungsbezogene spezifische Berechnung der Umweltwirkungen durchzuführen.

Das TCO CO2 Modell benötigt für eine derart detailliert gewünschte Berechnung, die eine vergleichbare Bewertung der unterschiedlichen Gebote verschiedener Lieferanten zulässt, entsprechende Eingangsdaten aus Zertifikaten oder durch Primär- daten. Diese müssen eine erforderliche Detailtiefe vorweisen, um den Lebenszyklus in der erforderten Qualität abbilden zu können. Die ÖBB haben sich auf Treibhausgasemissionen in Form von CO2-Äquivalenten (CO2e) nach im Kyoto-Protokoll definierten Regularien entschieden. Im Gegensatz zu anderen Umweltfaktoren liegen diese bereits jetzt weltweit ausreichend vor, sind transparent, objektiv und vergleichbar. Das entwickelte Modell erlaubt später das Ergänzen dieser anderen Umweltfaktoren, wie z.B. Feinstaub, Wasser- oder Flächenverbrauch, usw. In der ersten Version des TCO CO2 Modells wurden die End-Of-Life Szenarien (Verschrottung, Verwertung, Weiterverwendung) nicht berücksichtigt. Mittlerweile sind hier die Anforderungen der Kreislaufwirtschaft gestiegen und das Modell wurde nun mit dem Wiederverwertung- spotential als Phase 4 erweitert, wie in Abb 1 zu sehen.

Das Modell verlangt vergleichbare Eingangsdaten, nämlich die Materialien und Prozesse, um mittels vorhandener Emissions- faktoren aus diesen die Emissionen je Phase berechnen zu können. Unter Prozessen verstehen wir entweder Transportprozesse, bei denen Zwischen- oder finale Produkte von A nach B trans- portiert werden, Nutzungsprozesse der Anwendungsphase sowie die Verarbeitungsprozesse, bei denen unter Energieverbrauch aus Eingangsmaterialien ein Zwischen- oder Endprodukt entsteht oder (auf-)gebaut wird. In all diesen Schritten kann CO2 direkt oder indirekt (durch den Energieverbrauch) entstehen und wird in der
Stoffflussbilanz dargestellt. Abb 2 zeigt dies schematisch am Beispiel des Lebenszyklus eines Laptops.

Das vorliegende TCO CO2 Modell kann von privaten als auch öffentlichen Auftraggebern genutzt werden. Alle Erfordernisse wurden berücksichtigt, u.a. die notwendige Transparenz in der Berechnung, als auch das Nutzen frei verfügbarer Emissionsfaktoren. Dazu werden insbesondere die öffentlich zugänglichen Daten der Umweltbundesämter Österreichs und vor allem Deutschlands verwendet. Ein Nebeneffekt sind die fehlenden Kosten für die Nutzung dieser wissenschaftlichen Datensätze.

Spezifisch für die jeweilige Beschaffung lässt sich somit im aus- gesandten, und von den Bietern zu befüllenden, TCO CO2 Tool eine integrierte Datenbank an notwendigen Emissionsfaktoren zur Verfügung stellen. Der Bieter kann die enthaltenen Werte überprüfen und anwenden oder aber ergänzen und mit eigenen Zertifikaten die Anwendung seiner eigenen Emissionsfaktoren in der Berechnung verifiziert nutzbar machen. Damit haben Unternehmen jederzeit die Möglichkeit ihre ökologisch relevanten Innovationen bzw. Investitionen in der Produktentstehung oder Dienstleistungsab- wicklung einfließen zu lassen und letztendlich davon zu profitieren. Beispielsweise kann so ein Bieter, der sein Aluminium aus einer regionalen Recyclingeinrichtung bezieht, die ihren Strom aus Wasserkraft gewinnt, einen ganz anderen Emissionsfaktor für das Aus- gangsmaterial in Anwendung bringen, als ein anderer Bieter, der sein Aluminium aus dem fernen Ausland, mit Kohlestrom aufbere- itet und per Schiff antransportieren lässt.

Auftraggeberseitig sind neben den Standard-Emissionsfaktoren für Prozesse und Materialien ebenso Informationen bereitzustellen, die wir als Parameter der LCC-Betrachtung bezeichnen. Darunter fallen die genaue Beschreibung des zu betrachtenden Produktes bzw. der Dienstleistung, der Anlieferort für die Berechnung der Transportkosten und -emissionen, gewünschte Arbeiten (z.B. Aufbau) vor Ort, die Nutzungsangaben, z.B. wie viele Stunden pro Jahr und unter welchen Bedingungen wird ein Gerät genutzt werden und schließlich die gewünschte Behandlung zum Lebensende. Sind zur Auftragsvergabe manche Parameter unbekannt, so kann man diese auch weglassen und der korrespondierende Anteil der Emissions- betrachtung entfällt. Z.B., wenn man einen Rahmenvertrag über Büromöbel abschließt, für Filialen seiner Firma in ganz Europa, kann es sein, dass man zu diesem Zeitpunkt nicht genau beziffern kann, wie viele Möbel werden wann abgerufen und zu welcher Fil- iale werden diese geliefert. Für die ÖBB wäre eine Bewertung der Transportemissionen in diesem Fall vergaberechtlich nicht zulässig, da hier nur spekuliert werden kann. Hinterliegt hier allerdings ein sauberer Lieferplan, der auch eingehalten werden soll, dann kann man diese Emissionen selbstverständlich bereits in der Angebotsbe- wertung berücksichtigen. Private Unternehmen haben hier weniger Einschränkungen.

Das aktuell noch auf Excel basierende Tool ist branchenunabhängig einsetzbar, wird vom Strategischen Konzerneinkauf der ÖBB zentral verwaltet, fortwährend optimiert und erweitert, um jederzeit der Gesetzgebung und den Anforderungen von Seiten des Auftraggebers und der Bieter zu genügen.

Ein Kniff für den Anwender des TCO CO2 Tools: Verschiedene Szenarien der Produktentstehung oder Dienstleistungsabwicklung sind durchspielbar, um somit Strategien für die eigene Firmenentwicklung ableiten zu können, z.B. Transportmittel ändern, Material austauschen, Energieversorger wechseln, etc. Der Kosten-Nutzen Vergleich ist somit direkt sichtbar.