Einleitung: Der Paradigmenwechsel ist vollzogen

Nachhaltigkeit in der Lieferkette hat sich von einem „Nice-to-have“ zu einem strategischen Imperativ entwickelt. 2026 markiert dabei einen entscheidenden Wendepunkt: Die Zeit der allgemeinen Bekenntnisse und vagen Zielsetzungen ist vorbei. Regulatorischer Druck, Investorenanforderungen und Kundenerwartungen fordern messbare Ergebnisse, produktspezifische Transparenz und nachweisbare Wirkung.

Der Einkauf steht im Zentrum dieser Transformation. Als Schnittstelle zur Lieferkette trägt er die Hauptverantwortung dafür, dass Nachhaltigkeitsziele nicht nur formuliert, sondern auch erreicht werden. Gleichzeitig eröffnet diese Verantwortung enorme Chancen: Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch nutzen, verbessern nicht nur ihre ESG-Performance, sondern auch ihre Wettbewerbsposition, ihre Reputation und ihre Resilienz.

Regulatorischer Kontext: Von LkSG zu CSDDD – die Anforderungen steigen

Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

Seit 2023 verpflichtet das LkSG Unternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitern (ab 2024: mehr als 1.000 Mitarbeitern) zur Einhaltung menschenrechtlicher und umweltbezogener Sorgfaltspflichten in ihren Lieferketten. Die Anforderungen umfassen:

• Risikoanalysen entlang der Lieferkette
• Präventionsmaßnahmen bei identifizierten Risiken
• Beschwerdemechanismen für Betroffene
• Regelmäßige Berichterstattung

Die EU Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD)

Die CSDDD, die voraussichtlich 2026 das LkSG ablösen wird, geht deutlich weiter:

• Erweiterter Anwendungsbereich: Mehr Unternehmen sind betroffen (niedrigere Schwellenwerte)
• Umfassendere Sorgfaltspflichten: Nicht nur direkte Lieferanten, sondern die gesamte Wertschöpfungskette
• Klimabezogene Verpflichtungen: Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Geschäftsstrategie mit dem 1,5-Grad-Ziel des Pariser Abkommens vereinbar ist
• Zivilrechtliche Haftung: Verstöße können zu Schadensersatzforderungen führen

Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

Parallel dazu verschärft die CSRD die Berichtspflichten. Unternehmen müssen detailliert über ihre Nachhaltigkeitsleistung berichten – und diese Berichte werden extern geprüft. Die Daten, die für die CSRD-Berichterstattung erhoben werden, fließen direkt in externe Ratings ein und beeinflussen damit Finanzierungskonditionen, Investorenentscheidungen und Geschäftsbeziehungen.

Von Compliance zu Competitive Advantage: Nachhaltigkeit als strategisches Asset

Verbesserte Nachhaltigkeitsratings als Wettbewerbsvorteil

Nachhaltigkeitsratings wie EcoVadis, CDP oder MSCI ESG Ratings haben direkten Einfluss auf:

• Zugang zu Kapital: Investoren bevorzugen Unternehmen mit hohen ESG-Scores
• Kundenbeziehungen: Immer mehr Unternehmen fordern von ihren Lieferanten Nachweise zur Nachhaltigkeitsleistung
• Talentgewinnung: Fachkräfte wählen zunehmend Arbeitgeber nach deren Nachhaltigkeitsengagement aus
• Markenreputation: Eine starke ESG-Performance stärkt das Vertrauen von Stakeholdern

Die gute Nachricht: Die Daten, die ohnehin für die CSRD-Berichterstattung erhoben werden müssen, können gezielt genutzt werden, um diese Ratings zu verbessern. Der Einkauf spielt dabei eine Schlüsselrolle, denn ein Großteil der ESG-Risiken und -Chancen liegt in der Lieferkette.

Transparenz als Vertrauensfaktor

Produktspezifische Transparenz wird zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal. Digitale Produktpässe (DPP), die Informationen über Herkunft, Materialzusammensetzung, CO₂-Fußabdruck und Arbeitsbedingungen enthalten, werden zunehmend zur Norm. Unternehmen, die diese Transparenz bieten können, gewinnen das Vertrauen von Kunden, Investoren und Regulatoren.

Scope-3-Emissionen: Der größte Hebel für Klimaschutz

Für die meisten Unternehmen entfallen 70-90% der Treibhausgasemissionen auf Scope 3 – also auf die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette. Der Einkauf ist der entscheidende Hebel, um diese Emissionen zu reduzieren:

• Lieferantenauswahl: Bevorzugung von Lieferanten mit ambitionierten Klimazielen
• Lieferantenentwicklung: Unterstützung von Lieferanten bei der Dekarbonisierung
• Materialwahl: Umstellung auf CO₂-ärmere oder kreislauffähige Materialien
• Logistikoptimierung: Reduzierung von Transportemissionen durch intelligente Routenplanung und Konsolidierung

Praxisauswirkungen: Was bedeutet das für den Einkauf?

Neue Anforderungen an das Lieferantenmanagement

Der Einkauf muss seine Lieferantenmanagement-Prozesse grundlegend erweitern:

Onboarding: Bereits bei der Auswahl neuer Lieferanten müssen ESG-Kriterien systematisch berücksichtigt werden. Self-Assessment-Fragebögen, Zertifizierungen und Audits werden zum Standard.

Performance-Monitoring: Die Nachhaltigkeitsleistung von Lieferanten muss kontinuierlich überwacht werden. KPIs wie CO₂-Emissionen, Wasserverbrauch, Abfallquoten und soziale Standards werden genauso wichtig wie Preis, Qualität und Lieferzeit.

Entwicklung und Zusammenarbeit: Statt Lieferanten mit schlechter ESG-Performance einfach auszutauschen, geht der Trend zur partnerschaftlichen Entwicklung. Gemeinsame Projekte zur Emissionsreduktion, Schulungen und der Austausch von Best Practices stärken die gesamte Lieferkette.

Risikomanagement: ESG-Risiken – von Menschenrechtsverletzungen über Umweltverschmutzung bis zu Korruption – müssen systematisch identifiziert, bewertet und mitigiert werden.

Datenmanagement als Kernkompetenz

Ohne Daten keine Nachhaltigkeit. Der Einkauf muss in der Lage sein:

• ESG-Daten zu erheben: Von Lieferanten, aus Audits, aus öffentlichen Quellen
• Daten zu validieren: Greenwashing erkennen und echte Performance messen
• Daten zu analysieren: Hotspots identifizieren, Trends erkennen, Fortschritte messen
• Daten zu berichten: Intern für Entscheidungen, extern für Compliance und Ratings

Die Implementierung geeigneter IT-Systeme – von Lieferantenportalen über ESG-Datenbanken bis zu integrierten S2P-Plattformen mit Nachhaltigkeitsmodulen – ist unerlässlich.

Neue Kompetenzen im Einkaufsteam

Die Anforderungen an Einkäufer verändern sich fundamental:

• ESG-Expertise: Verständnis für Nachhaltigkeitsstandards, Zertifizierungen und regulatorische Anforderungen
• Datenanalytik: Fähigkeit, komplexe ESG-Daten zu interpretieren und daraus Handlungen abzuleiten
• Stakeholder-Management: Enge Zusammenarbeit mit Nachhaltigkeitsabteilungen, Compliance, Recht und externen Partnern
• Change Management: Fähigkeit, Lieferanten und interne Stakeholder für Nachhaltigkeitsziele zu gewinnen

Handlungsempfehlungen: Der Weg zur nachhaltigen Lieferkette

1. Vorbereitung auf CSDDD

Warten Sie nicht, bis die Richtlinie in nationales Recht umgesetzt ist. Beginnen Sie jetzt:

• Gap-Analyse: Wo stehen Sie heute in Bezug auf die CSDDD-Anforderungen?
• Prozesse erweitern: Bauen Sie Ihre Due-Diligence-Prozesse aus, um die gesamte Wertschöpfungskette abzudecken
• Klimastrategie entwickeln: Stellen Sie sicher, dass Ihre Beschaffungsstrategie mit dem 1,5-Grad-Ziel kompatibel ist
• Rechtliche Absicherung: Prüfen Sie Verträge und Haftungsrisiken

2. CSRD-Daten strategisch nutzen

Die CSRD-Berichterstattung ist mehr als eine Compliance-Übung:

• Datenqualität sicherstellen: Investieren Sie in robuste Datenerhebungs- und Validierungsprozesse
• Ratings im Blick behalten: Verstehen Sie, welche Daten in welche Ratings einfließen, und optimieren Sie gezielt
• Storytelling: Nutzen Sie die Berichterstattung, um Ihre Nachhaltigkeitserfolge sichtbar zu machen
• Interne Steuerung: Verwenden Sie die erhobenen Daten für strategische Entscheidungen, nicht nur für externe Berichte

3. Digitale Produktpässe implementieren

Bereiten Sie sich auf die kommende DPP-Pflicht vor:

• Pilotprojekte starten: Beginnen Sie mit ausgewählten Produktkategorien
• Lieferanten einbinden: Fordern Sie die notwendigen Daten ein und unterstützen Sie Lieferanten bei der Datenbereitstellung
• Technologie evaluieren: Prüfen Sie Blockchain- und andere Lösungen für sichere, manipulationssichere Datenübertragung
• Mehrwert kommunizieren: Nutzen Sie DPPs als Marketinginstrument gegenüber Kunden

4. Scope-3-Emissionen systematisch reduzieren

Entwickeln Sie eine klare Dekarbonisierungsstrategie für Ihre Lieferkette:

• Baseline etablieren: Erfassen Sie Ihre aktuellen Scope-3-Emissionen vollständig
• Hotspots identifizieren: Wo liegen die größten Emissionsquellen?
• Ziele setzen: Definieren Sie ambitionierte, aber realistische Reduktionsziele
• Maßnahmen umsetzen: Von Lieferantenwechsel über Materialsubstitution bis zu Logistikoptimierung
• Fortschritt messen: Etablieren Sie ein kontinuierliches Monitoring

5. Lieferantenentwicklung statt Lieferantenwechsel

Nachhaltigkeit ist eine gemeinsame Reise:

• Partnerschaften aufbauen: Identifizieren Sie strategische Lieferanten für gemeinsame Nachhaltigkeitsprojekte
• Wissen teilen: Bieten Sie Schulungen, Workshops und Best-Practice-Austausch an
• Anreize schaffen: Belohnen Sie Nachhaltigkeitsfortschritte durch langfristige Verträge oder höhere Volumina
• Transparenz fordern: Machen Sie ESG-Daten zur Voraussetzung für die Zusammenarbeit

Ausblick: Die Zukunft der nachhaltigen Beschaffung

Die Entwicklung wird sich weiter beschleunigen. Folgende Trends zeichnen sich ab:

KI-gestütztes ESG-Monitoring: Künstliche Intelligenz wird in der Lage sein, ESG-Risiken in Echtzeit zu identifizieren – durch die Analyse von Nachrichtenquellen, Social Media, Satellitenbildern und anderen Datenquellen.

Blockchain für Lieferkettentransparenz: Distributed-Ledger-Technologien werden die lückenlose Rückverfolgbarkeit von Produkten und die Verifizierung von Nachhaltigkeitsnachweisen ermöglichen.

Kreislaufwirtschaft als Standard: Der Übergang von linearen zu zirkulären Geschäftsmodellen wird die Beschaffung grundlegend verändern. Statt Produkte zu kaufen, werden Unternehmen zunehmend Nutzungsrechte erwerben oder Materialien im Kreislauf führen.

Regenerative Lieferketten: Der Fokus wird sich von „weniger Schaden“ zu „positiver Wirkung“ verschieben. Lieferketten, die aktiv zur Regeneration von Ökosystemen und zur Verbesserung sozialer Bedingungen beitragen, werden zum Differenzierungsmerkmal.

Fazit: Nachhaltigkeit als strategischer Erfolgsfaktor

Die Unternehmen, die Nachhaltigkeit als strategisches Asset begreifen und nicht als regulatorische Last, werden die Gewinner von morgen sein. Der Einkauf hat die einzigartige Chance, diese Transformation zu gestalten und zum strategischen Partner des Unternehmens zu werden.

Die Herausforderungen sind groß – aber die Chancen sind größer. Messbare Nachhaltigkeitsleistung verbessert Ratings, stärkt die Reputation, reduziert Risiken und eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten. Die Zeit zu handeln ist jetzt.

Beginnen Sie mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme, setzen Sie klare Prioritäten und starten Sie mit konkreten Projekten. Die regulatorischen Anforderungen werden nicht verschwinden – aber Sie können sie in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln.

## Die alarmierenden Zahlen einer neuen Studie

Eine aktuelle Untersuchung des Softwareanbieters Sphera bringt eine beunruhigende Diskrepanz ans Licht: Während 99 Prozent der befragten Unternehmen von der Genauigkeit ihrer ESG-Daten überzeugt sind, erlitten 73 Prozent im vergangenen Jahr finanzielle oder operative Verluste durch Störungen in der Lieferkette. Diese Zahlen offenbaren eine gefährliche „Compliance-Lücke“ zwischen der Selbsteinschätzung von Organisationen und ihrer tatsächlichen Widerstandsfähigkeit gegenüber Lieferkettenrisiken.

Die Studie zeigt: Viele Unternehmen wiegen sich in falscher Sicherheit. Sie glauben, ihre ESG-Daten seien präzise und ihre Lieferketten transparent – doch die Realität sieht anders aus. Die Folgen sind nicht nur finanzielle Einbußen, sondern auch Reputationsschäden, regulatorische Risiken und operative Störungen, die die gesamte Wertschöpfungskette beeinträchtigen können.

## Regulatorische Anforderungen verschärfen den Druck

Die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit wird besonders problematisch vor dem Hintergrund zunehmender regulatorischer Anforderungen. Die EU-Richtlinie zur Corporate Sustainability Due Diligence (CSDDD) verpflichtet Unternehmen zu einer lückenlosen Transparenz über ihre gesamte Lieferkette hinweg – von Tier 1 bis zu den vorgelagerten Rohstofflieferanten.

Auch das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) fordert eine systematische Risikoanalyse und die Implementierung von Präventionsmaßnahmen. Unternehmen, die sich auf unzureichende oder oberflächliche ESG-Daten verlassen, riskieren nicht nur Bußgelder, sondern auch den Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen und den Verlust von Geschäftspartnern, die selbst unter Compliance-Druck stehen.

Die Markterwartungen gehen mittlerweile weit über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus. Investoren, Kunden und die Öffentlichkeit fordern zunehmend Nachweise für nachhaltige und ethische Lieferketten. Wer diese nicht liefern kann, verliert an Wettbewerbsfähigkeit.

## Warum die Datenqualität so oft mangelhaft ist

Die Ursachen für die Compliance-Lücke sind vielfältig. Viele Unternehmen verlassen sich noch immer auf Selbstauskünfte ihrer direkten Lieferanten – sogenannte Supplier Self-Assessment Questionnaires (SAQs). Diese Methode ist jedoch anfällig für Verzerrungen: Lieferanten neigen dazu, ihre eigene Performance positiver darzustellen, als sie tatsächlich ist. Zudem fehlt oft die Möglichkeit, die Angaben zu verifizieren.

Ein weiteres Problem ist die mangelnde Transparenz jenseits der ersten Lieferantenebene. Während viele Unternehmen ihre Tier-1-Lieferanten gut kennen, wird es bei Tier 2, 3 oder gar den Rohstofflieferanten schnell undurchsichtig. Gerade dort aber – in den vorgelagerten Stufen der Lieferkette – liegen die größten ESG-Risiken: Kinderarbeit, Umweltverschmutzung, Korruption.

Hinzu kommt die Fragmentierung von Daten. ESG-Informationen sind oft über verschiedene Systeme, Abteilungen und Formate verteilt. Es fehlt an einer zentralen, integrierten Datenbasis, die eine ganzheitliche Risikobewertung ermöglicht. Ohne diese Grundlage bleibt das Risikomanagement Stückwerk.

## Auswirkungen auf die Einkaufspraxis

Für Einkaufsorganisationen hat die Compliance-Lücke weitreichende Konsequenzen. Strategische Entscheidungen – etwa die Auswahl neuer Lieferanten, die Bewertung von Risiken oder die Planung von Beschaffungsstrategien – basieren auf unzureichenden oder falschen Daten. Das führt zu Fehleinschätzungen und erhöht die Anfälligkeit für Lieferkettenkrisen.

Operative Störungen sind die unmittelbare Folge: Produktionsausfälle, Lieferverzögerungen, Qualitätsprobleme. Diese wirken sich nicht nur auf die eigene Organisation aus, sondern können ganze Wertschöpfungsketten lahmlegen – wie die Pandemie und geopolitische Krisen der letzten Jahre eindrucksvoll gezeigt haben.

Auch die Reputation steht auf dem Spiel. Medienberichte über Menschenrechtsverletzungen oder Umweltskandale in der Lieferkette können das Vertrauen von Kunden und Investoren nachhaltig beschädigen. In Zeiten von Social Media und investigativem Journalismus ist die Wahrscheinlichkeit, dass solche Vorfälle publik werden, höher denn je.

Schließlich drohen rechtliche Konsequenzen. Unternehmen, die ihre Sorgfaltspflichten verletzen, müssen mit Bußgeldern, Schadensersatzforderungen und dem Ausschluss von Geschäftsmöglichkeiten rechnen.

## Handlungsempfehlungen: Wie Unternehmen die Lücke schließen können

### 1. Investition in Technologien für n-Tier-Transparenz

Moderne Supply Chain Visibility-Plattformen ermöglichen es, über die erste Lieferantenebene hinaus Transparenz zu schaffen. Technologien wie Blockchain, KI-gestützte Datenanalyse und Satellitenüberwachung helfen dabei, Risiken in vorgelagerten Lieferkettenstufen zu identifizieren und zu überwachen.

### 2. Verifizierung statt Selbstauskunft

Unternehmen sollten über einfache Lieferantenumfragen hinausgehen und auf unabhängige Audits, Zertifizierungen (z. B. EcoVadis, ISO 14001, SA8000) und Vor-Ort-Inspektionen setzen. Nur so lässt sich die Qualität der ESG-Daten sicherstellen.

### 3. Datenintegration und zentrale Plattformen

Die Konsolidierung von ESG-Daten in einer zentralen Plattform ist entscheidend. Nur wenn alle relevanten Informationen an einem Ort verfügbar sind, können Einkaufsorganisationen fundierte Entscheidungen treffen und Risiken ganzheitlich bewerten.

### 4. Intensivierung der Lieferantenzusammenarbeit

Transparenz entsteht nicht durch Druck, sondern durch Partnerschaft. Unternehmen sollten ihre strategischen Lieferanten aktiv in die Verbesserung der ESG-Performance einbinden – durch Schulungen, gemeinsame Audits und Anreizsysteme.

### 5. Regelmäßige Risikobewertungen und Stresstests

Die Lieferkette ist dynamisch. Risiken ändern sich ständig – durch geopolitische Entwicklungen, Naturkatastrophen oder regulatorische Änderungen. Regelmäßige Risikobewertungen und Szenarioanalysen helfen dabei, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

## Ausblick: ESG-Transparenz als Wettbewerbsvorteil

Die Compliance-Lücke ist eine Herausforderung – aber auch eine Chance. Unternehmen, die jetzt in Transparenz und Datenqualität investieren, verschaffen sich einen strategischen Vorteil. Sie sind besser auf regulatorische Anforderungen vorbereitet, reduzieren operative Risiken und stärken ihre Reputation.

Zudem wird ESG-Transparenz zunehmend zu einem Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Kunden und Investoren bevorzugen Partner, die nachweislich nachhaltig und verantwortungsvoll agieren. Wer hier vorangeht, sichert sich nicht nur Compliance, sondern auch Marktanteile.

Die Botschaft der Sphera-Studie ist klar: Selbstzufriedenheit ist gefährlich. Nur wer die Realität seiner Lieferkette ehrlich analysiert und konsequent an der Verbesserung arbeitet, wird langfristig erfolgreich sein. Die Zeit für einen Reality-Check ist jetzt.

Ein Digitaler Produktpass stellt aktuell eine der wesentlichen digitalen Weiterentwicklungen für die Informationsweitergabe in Lieferketten dar. Bei einem solchen Pass handelt es sich um einen strukturierten Datensatz, der produkt- oder materialbezogene Informationen enthält. Sowohl der Umfang als auch der Inhalt dieser Daten sowie die Zugriffsrechte sind dabei im Voraus definiert.

Ein Beitrag von Holger Berg

Produktpässe werden sowohl „Stammdaten“ wie Herkunft, Zusammensetzung und Inverkehrbringer enthalten, als auch Lebenszyklusdaten bspw. zu Wartungen, Reparaturen oder Son- derereignissen wie Unfälle oder ähnlichem. Der derzeit geplante Umfang des Digitalen Produktpasses umfasst daher auch Informatio- nen zu Nachhaltigkeit und Kreislauffähigkeit sowie zum Werterhalt durch Maßnahmen wie Wiederverwendung, Remanufacturing und Recycling. Der DPP soll damit zum zentralen Informationssystem für die Entwicklung der Circular Economy werden. Seine Haupt- zielgruppen sind Unternehmen, Endkunden sowie Behörden und politische Entscheidungsträger.

Zielsetzung
Die Zielsetzung des digitalen Produktpasses ist vielschichtig. Er soll die Rückverfolgung der Rohstoffgewinnung und -produktion ermöglichen und die Erstellung digitaler Zwillinge fördern. Durch den Produktpass soll zudem der gesamte Lebenslauf eines Produkts verfolgt werden können. Damit kann der Produktpass die Bereitstel- lung von Circular Economy-Dienstleistungen erleichtern, da diese auf weitaus mehr Daten angewiesen sind, als die lineare Wirtschaft. Beispielsweise möchte man bei gebrauchten Produkten über Infor- mationen zu Abnutzung und Ist-Zustand verfügen, für das Recycling sind hingegen Informationen über Zusammensetzung und Störstof- fe wichtig. Liegen solche Daten nicht vor, ist die Kreislaufführung deutlich erschwert.

Eine weitere Zielgruppe sind Marktüberwachungs- und Zollbehörden. Diese sollen einen vereinfachten Zugriff auf Pro- duktinformationen bekommen, idealerweise kann dadurch die Produktsicherheit erhöht werden, Plagiate können besser erkannt werden und Verwaltungsprozesse vereinfacht und beschleunigt werden. Zudem soll der Digitale Produktpass Bürgerinnen und Bür- gern sowie anderen Endkunden zuverlässige Informationen über Produkte und ihre Eigenschaften liefern, um ihnen nachhaltigere Kaufentscheidungen zu ermöglichen. Nicht zuletzt soll er Behörden und politischen Entscheidungsträgern verlässliche Daten zur Verfü- gung stellen, um fundierte Entscheidungen zur Ermöglichung und Weiterentwicklung einer Circular Economy zu ermöglichen.

Der Digitale Produktpass in der Regulierung – Was ist zu erwarten, welche Branchen sind betroffen
Die Regulierung auf EU-Ebene ist aktuell einer der wesentlichen Treiber des Digitalen Produktpasses. Insbesondere die neue Ökode- sign Verordnung, welche aktuell in einem fortgeschrittenen Entwurf vorliegt und im ersten Halbjahr 2024 verabschiedet werden soll, führt diesen Prozess an. Sie regelt stellvertretend für viele andere kommende Regulierungen die Grundlagen und Zielsetzung der Pro- duktpässe.

Sie beschreibt zudem Anforderungen, die in den digitalen Produktpass aufgenommen werden müssen. Wie oben beschrieben stehen diese vielfach im Zusammenhang mit der Ermöglichung zirkulären Wirtschaftens. Vorgesehene Angaben umfassen Aspek- te wie Langlebigkeit, Zuverlässigkeit, Wiederverwendbarkeit und Upgradability. Ebenso sollen Informationen zu Reparierbarkeit, Wartung und Refurbishment gegeben werden, um sicherzustellen, dass Produkte im Falle von Defekten leicht repariert und instand- gehalten werden können. Die vorgenannten Angaben sollen es ermöglichen, die Lebensdauer von Produkten zu verlängern und ihren Wert über die Zeit zu erhalten.

Die Verordnung bezieht auc die Bedeutung der Vermeidung von und den Umgang mit Schadstoffen ein, indem sie die Inte- gration von Informationen zu Substances of Concern in den Pass einschließt. Darüber hinaus sollen der Energieverbrauch und die Energieeffizienz der Produkte adressiert werden und auch Anga- ben zu Ressourcenverbrauch und -effizienz sollen ebenso wie die Verwendung von recycelten Materialien dokumentiert werden. Ein weiterer wichtiger Punkt betrifft Informationen über Möglichkeiten des Remanufacturing von Produkten sowie zur Recyclierbarkeit der verwendeten Materialien und der mit einem Produkt verbundenen Abfallgenerierung.

Branchen werden nach dieser Verordnung einzeln durch sogenannte delegierte Rechtsakte näher reguliert. Erste Rechtsakte werden noch für 2024 bzw. Anfang 2025 erwartet und die Branchen Textil sowie Stahl betreffen. Die Einführung der Produktpässe muss dann voraussichtlich 42 Monate später, also 2027 bzw. 2028 erfolgen.

Der Ökodesignverordnung zeitlich voraus aber weniger allgemein ist die Batterieverordnung. Diese ist bereits seit Sommer 2023 in Kraft und sieht die Einführung eines Digitalen Produktpasses für spezifische Batteriearten bereits ab Februar 2027 vor. Entspre- chend wurde hier schon genauer geregelt, welche Informationen enthalten sein sollen. Zu diesen gehören allgemeine Batterie- und Herstellerinformationen und ebenso Angaben zur Konformität, Kennzeichnungen und Zertifizierungen, um sicherzustellen, dass die Batterien geltenden Standards und Vorschriften entsprechen. Der CO2-Fußabdruck von Batterien soll ein weiterer Bestandteil des Passes werden, gleiches gilt für die Einhaltung der Sorgfalts- pflicht in der Lieferkette, um zu dokumentieren, ob Batterien unter ethischen und umweltfreundlichen Bedingungen hergestellt werden. Informationen über Batteriematerialien und Zusammensetzung sind ebenfalls gefordert. Wie dargestellt sind diese insbesondere für das Recycling relevant. Auch weitere für Kreislaufwirtschaft und Ressourceneffizienz zentrale Aspekte wie Gebrauchsdaten sind vor- zuhalten. Schließlich werden in diesem Zusammenhang Angaben zur Leistung und Haltbarkeit erfasst.

Für zahlreiche weitere Branchen werden in den nächsten Jahren zudem Digitale Produktpässe über weitere Regulierungen zu einer Verpflichtung. Dies wird beispielsweise Spielzeuge, Automobile und viele chemische Produkte betreffen.

Der Digitale Produktpass in der Beschaffung – mehr Transparenz und mehr Chancen für das Green Procurement
Der Digitale Produktpass könnte eine gro0e Chance dartsellen, eine grünere Beschaffung entscheidend voranzubringen. Für Unter- nehmen, die ihre Beschaffung umweltfreundlicher und ggf. auch sozial nachhaltiger gestalten wollen, sollten vor allem Transparenz und Vergleichbarkeit deutlich gesteigert werden. Damit können Kaufentscheidungen auf eine sicherere und dokumentierbarere Basis gestellt werden. Gleichzeitig können auch den Kunden produktrele- vante Informationen leichter zugänglich gemacht werden.

Für Behörden, die u.a. durch spezifische Regulierungen wie dem Kreislaufwirtschaftsgesetz zu einer nachhaltigkeitsorientierten Beschaffung verpflichtet sind, sollte dies aus genannten Gründen durch die Produktpässe auch vereinfacht möglich sein. So lassen sich aufgrund der im Pass vorgegebenen Inhalte ggf. Ausschreibungen in Zukunft leichter ausrichten und Produkteigenschaften von Angebo- ten besser bewerten.

Einschränkend ist an dieser Stelle noch zu bemerken, dass in der Entwicklung der Digitalen Produktpässe vieles noch nicht abschließend geregelt ist. Sowohl Regulierungs- als auch Standar- disierungsprozesse sind noch in vollem Gange. Es lohnt sich also, ihren Fortgang zu beobachten um ihre Chancen nutzen zu können.

Der Weg zu einer echten Kreislaufwirtschaft scheint noch weit. In Interview spricht der Geschäftsführer der BDI-Initiative Circular Economy über aktuelle Herausforderungen.

Dr. Claas Oehlmann ist Geschäftsführer der BDI-Initiative Circular Economy Umwelt, Technik und Nachhaltigkeit, Industrie-Förderung mbH. Thomas Heine sprach mit ihm über aktuelle Herausforderungen bei der Umsetzung einer Kreislaufwirtschaft und die Positionen der Initiative, etwa zur EU-Ökodesign-Verordnung.

Mit ihrem Action Plan „Circular Economy“ vom März 2020 will die EU-Kommission eine zukunftsorientierte Agenda für ein saubereres und wettbewerbsfähigeres Europa auf den Weg bringen, die gemeinsam mit Wirtschaft, Verbrauchern sowie zivilgesellschaftlichen Organisationen gefördert werden soll. Er soll die Transformation im Sinne des europäischen „Green Deal” beschleunigen und dabei an die seit 2015 laufenden Maßnahmen für die „Circular Economy“ anknüpfen.

Die Bundesregierung hat dazu einen Dialogprozess zur Erarbeitung einer „Nationalen Kreislaufwirtschaftsstrategie“ (NKWS) gestartet, die den Weg in eine zirkuläre Wirtschaft in Deutschland ebnen soll. Mit Blick auf die ehrgeizigen nationalen und europäischen Klimaziele sowie weiterer Herausforderungen für die Industrie unterstützt der BDI die Ziele der NKWS. Im Fokus: eine sinnvolle Ergänzung des EU-Aktionsplans Circular Economy von 2020.

Herr Oehlmann: Welche Positionen vertritt der BDI im gesellschaftlichen Diskurs zum Action Plan „Circular Economy“?
Dr. Claas Oehlmann: Wir sehen das Thema der Kreislaufwirtschaft als industriepolitische Initiative. Wir betrachten es daher als Wertschöpfungsthema oder als Business Case. Das fängt im Produktdesign an und zieht sich über den gesamten weiteren Lebenszyklus von Produkten und Materialien. Eine zentrale Rolle spielt hier die Abfallwirtschaft, welche die Möglichkeit bietet, durch Aufbereitung und Verwertung bereits verarbeiteter Rohstoffe einen Abstand zu gewinnen zu der Spirale sich permanent verteuernder Rohstoffpreise. Zur Stärkung der Abfallwirtschaft bedarf es passgenauer staatlicher Regelungen und ein Denken in Unternehmen in Wertschöpfungskreisläufen. Und natürlich muss man sagen, dass ohne Konsumenten eine Kreislaufwirtschaft nicht denkbar ist. Sie müssen inhaltlich mitgenommen werden, damit sie die Kreislaufwirtschaft unterstützen.

Ende März 2022 veröffentlichte die EU ihren Entwurf für eine neue Ökodesign Verordnung, die unter anderem Fragen der Haltbarkeit, Wiederverwendbarkeit, Reparierbarkeit oder des Recyclinganteils in Produkten regeln soll. Kann dieser Entwurf 1:1 von Industrieunternehmen in Deutschland umgesetzt werden?
Beim Ökodesign unterstützen wir den Wechsel von einer Richtlinie hin zu einer Rahmenverordnung, die Angaben zu Energieverbrauch, Produktvorgaben wie Langlebigkeit, Reparierbarkeit und Recyclingfähigkeit sowie Umweltlabel vorgeben, weil sich hierdurch Produkte entwickeln lassen, die nachhaltiger sind. Der Schritt zur Ausweitung des Anwendungsbereichs der Richtlinie auf die Materialeffizienz von Produkten und zur Verordnung ist ein sehr großer Schritt gewesen. Wir müssen jetzt dafür Sorge tragen, dass die produktspezifischen Durchführungsverordnungen nicht weiter kompliziert werden, sondern wir müssen das Augenmerk darauf richten, wie sie spezifiziert werden. Dafür brauchen wir die Einbindung von Herstellern, Verbrauchern und Politik.

Diese Gründe waren ausschlaggebend für die Gründung der BDI-Initiative „Circular Economy“ in der bekanntlich über den Kreis der BDI-Verbände nun auch einzelne Unternehmen die Möglichkeit haben, sich gestaltend in den Meinungsbildungsprozess einzuschalten.

Dr. Claas Oehlmann ist Geschäftsführer der im April 2021 gegründeten BDI-Initiative Circular Economy.
Potenziale der Kreislaufwirtschaft

Welche ökonomischen und ökologischen Potentiale können sich durch zirkuläres Wirtschaften ergeben?
Die Kreislaufwirtschaft muss eine wichtige Rolle spielen, wenn es um die Rohstoffversorgung geht. Sie wird in Zukunft neben heimischen und importierten Rohstoffen eine wichtige Rolle spielen. Wir haben dabei Potentiale, die wir heben wollen.Es stellt sich dabei die Frage, wo die neuen Geschäftsmodelle genau liegen. Unternehmen verstehen es sehr gut, ihre Geschäftsprozesse weltweit zu optimieren. Wenn ein Unternehmen diese etablierten und optimierten Prozesse in Richtung Kreislaufwirtschaft verändern will, braucht es Sicherheit bei der Rohstoffversorgung und einen Markt, der bereit ist, gegebenenfalls temporär höhere Preise zu akzeptieren.

Gleiches gilt auch für die Qualität der Rohstoffe. Normierung und Standardisierung führen zu einer Verlässlichkeit im Markt, die ein Unternehmen braucht. Dabei ist darauf zu achten, dass durch ein kluges Matchmaking keine ungleichen Marktverhältnisse zwischen Mittelstand und Industrie entstehen.
Das Interesse muss aber auch darauf gerichtet werden, wie Unternehmen besseres Geld durch Reparaturarbeiten verdienen. Vielleicht ist es für ein Unternehmen besser, seine Produkte wieder näher an sich heranzuführen, so dass durch ein Recycling oder die Wiederverwendung von Bauteilen der Gebrauchtgeräte wieder Rohstoffe für neue Produkte entstehen.

Eine Herausforderung besteht darin, diese kreislaufwirtschaftlichen Aspekte in ein ERP einzupflegen, weil sich dadurch der kaufmännische Aspekt verschiedener Optionen bemessen lässt.

Welche politischen Rahmenbedingungen sind aus Sicht des BDI notwendig, um langlebige, nachhaltige und kreislauffähige Produkte zu designen?
Aus unserer Sicht ist eine kohärente Rolle von Abfallrecht, Produktrecht und Stoffrecht. Bisher hat man auf die Übergänge dieser Rechtsarten wenig Achtung gelegt. Wir brauchen gute Regeln an den Schnittstellen, die wir bisher nicht haben. Beispiel: Kein Verbraucher wird sich ein Produkt kaufen, das aus Müll hergestellt und so ausgezeichnet ist.

Was sind die aktuell drängendsten Herausforderungen, wenn man das Ziel einer Kreislaufwirtschaft erreichen will?
Was wir u. a. brauchen, sind passgenaue Lösungen und Anreize für die Rückführung von Produkten am Ende ihrer Nutzungsphase (z. B. konsumentennahe Rücknahmesysteme). Diese können jedoch nur durchgesetzt werden, wenn dafür Anreizsysteme für Konsumenten geschaffen werden, die Sammelstrukturen optimiert werden und gesellschaftliche Sensibilisierungsmaßnahmen durchgeführt werden. Wir haben so etwas schon einmal für die Rücknahme von Plastikflaschen erfolgreich durchgeführt. Eine einmalige Investition in die Rücknahmeinfrastruktur führt heute zu Top-PET-Qualitäten und TOP-Aluminium-Qualitäten einer hohen Rücklaufquote.

Was sind aus Ihrer Sicht die „Low Hanging Fruits“ auf dem Weg zu einer Kreislaufwirtschaft, die in Unternehmen mit wenig Mühen realisierbar sind?
Für Unternehmen besteht der wesentliche Schritt darin, die Strategie der Kreislaufwirtschaft aus dem Umweltbereich herauszuholen und sie zur strategischen Frage des Materialzugriffs zu erklären.

Im April 2021 wurde die BDI-Initiative Circular Economy gegründet. Sie umfasst ein Netzwerk aus etwa 60 Akteuren der gesamten industriellen Bandbreite. Sie ist dabei nicht nur politisches Sprachrohr nach Berlin und Brüssel, sondern treibt Circular Economy von der Produktentwicklung bis hin zur Wiederverwertung ganzheitlich an. Welche Arbeitsfelder finden in dieser Initiative Beachtung?
Zu Beginn dieser Initiative bestand der Gedanke, dass man eine zirkuläre Wertschöpfung nicht auf den Aspekt der Abfallwirtschaft beschränken kann. Mit dieser Initiative wollen wir positive Ansätze entwickeln, um neue Strukturen zu entwickeln, die für eine Kreislaufwirtschaft benötigt werden.

An dieser Herausforderung beteiligen sich 30 Verbände und 30 Unternehmen im Wesentlichen mit zwei Missionen: intern beschäftigen wir uns mit den Herausforderungen, die sich aus den Aspekten Umwelt, Klima und Rohstoffversorgung ergeben; nach außen wollen wir die Wege kommunizieren, die wir zur Lösung dieser Herausforderungen gefunden haben.

Daraus ergeben sich für die Initiative drei Kernaufgaben: Wir bringen uns ein in die vorbereitenden Fachdialoge in Gesetzgebungsverfahren. Zudem entwickeln wir ein gemeinsames Grundverständnis zu den aufgeworfenen Fragen. Dabei benennen wir die Potentiale, die sich aus der Rohstoffökonomie, der Normung und Standardisierung und der Digitalisierung ergeben. Und schlussendlich kommunizieren wir unsere Positionen auf Kongressen, Messen und anderen Wegen der Öffentlichkeitsarbeit.

Eine bis dahin in Deutschland nur Insidern bekannte junge und weltweite Wirtschaftsinitiative zur Förderung der Nachhaltigkeit durch technologische Führerschaft rief im Januar diesen Jahres erstmals in Hamburg ein zentrales Treffen für Europas Technologie- und Nachhaltigkeitssektoren, den European SustainableIT Impact Summit aus. Die Veranstaltung brachte 75 der führenden europäischen IT- und Nachhaltigkeitsverantwortlichen zusammen. Welche Ziele verfolgt die Initiative? Im Gespräch mit Josh Harbert, Präsident und Mit-Initiator erfuhr ich mehr.

Das Interview führte Thomas Heine

Wer ist SustainableIT.org?
SustainableIT.org ist eine globale gemeinnützige Organisation, die sich für die Förderung der Nachhaltigkeit durch technologi- sche Führerschaft einsetzt. Unsere Aufgabe ist es, Programme zur Transformation der Nachhaltigkeit zu definieren, Best Practices und Frameworks zu entwickeln, Standards und Zertifizierungen festzu- legen, Aus- und Weiterbildung anzubieten und das Bewusstsein für ökologische und gesellschaftliche Programme zu schärfen, die unsere Organisationen und die Welt für kommende Generationen nachhal- tig machen. Derzeit zählen wir über 80 Unternehmensmitglieder in 10 Ländern mit 1.000 engagierten Führungskräften und Praktikern, und es werden jeden Tag mehr.

Warum wurde die Initiatve gegründet?
Wir haben diese Organisation gegründet, weil wir an die Macht der Zusammenarbeit von Technologieführungskräften glauben, die sich zusammenschließen, um nachhaltige Initiativen zu beschleunigen. Es ist nicht länger das Problem von jemand anderem, das es zu lösen gilt. Viele der Herausforderungen, mit denen Unter- nehmen heute konfrontiert sind, erfordern eine technologische Führungsrolle – ob es sich nun um datenbezogene Herausforderungen, Transformationsprogramme in der Lieferkette und darüberhinaus handelt – ohne technische Führungskräfte kann nur sehr wenig geschehen. Diese Gruppe, die gemeinsam bewährte Prakti- ken austauscht, Rahmenwerke und andere praktische Instrumente bereitstellt und weltweit zusammenkommt, wird uns viel schneller ans Ziel bringen.

Welches sind die Mandate und Ziele von SustainableIT.org?
Wir haben vier Mandate, die von unserem Vorstand, unseren Mitgliedern, Partnern und allgemeinen Delegierten getragen werden.
Gemeinschaft und Bildung – Aufbau lokaler, regionaler und globaler Gemeinschaften für Technologie- und Unterneh- mensführer zur Förderung der Nachhaltigkeit. Entwicklung von Ausbildungs- und Schulungsprogrammen sowie Lernreisen für bestimmte Rollen in der IT.
Forschung & Standards – Identifizierung von Programmen zur nachhaltigen digitalen Transformation nach Branchen. Erforschung und Definition von Best Practices, Frameworks und Standards für die Übernahme durch IT, Unternehmen und Branchen.
Advocacy & Awareness – Förderung von Programmen zur nachhaltigen digitalen Transformation und von Fortschritten im Bereich Nachhaltigkeit. Steigerung des Bewusstseins und des Interesses durch Auszeichnungen, Medien, Presse und Veröffentlichungen.
Transparenz und Rechenschaftspflicht – Legen Sie Standards für Metriken und Berichte fest, um Transparenz und Rechenschaftspflicht zu ermöglichen. Schaffung von Zertifizierungsprogrammen für Einzelpersonen und Organisationen.

Wer sind die Menschen hinter der Initiative?
Ende 2021 nahmen Jedidiah Yueh – der Gründer und CEO von Delphix – und ich an einem Preisverleihungsprogramm für CIOs teil. Der Saal in Atlanta war unglaublich voll. Aber ein wichtiges Thema fehlte auf der Veranstaltung: Nachhaltigkeit. In diesem Moment war die Idee geboren. Wenn es uns gelänge, die Tech-Führungskräfte der größten Unternehmen der Welt dazu zu inspirieren, in ihren Unternehmen Nachhaltigkeitspraktiken einzuführen, ihre Unter- nehmen zu verändern und ihre Branchen umzugestalten, könnten wir gemeinsam einen größeren Einfluss ausüben als jede andere Organisation auf der Welt.

Wir mussten das finanzieren, und zwar schnell. Bei Delphix ist Nachhaltigkeit ein zentrales Anliegen. Aus ökologischer Sicht werden die Umweltkosten der Daten überall dort, wo sie eingesetzt werden, um das 10-fache reduziert, indem die Daten überall dort konsolidiert werden, wo sie eingesetzt werden. Darüber hinaus schützen sie personenbezogene Daten, da sie Daten für alle niedrige- ren Umgebungen maskieren, die bis zu 80 % des Daten-Fußabdrucks in einem Unternehmen ausmachen können. Sie sind der perfekte Underwriter für diese wichtige Aufgabe.

Im Januar 2022, nur zwei Monate nach der Idee, trafen wir uns mit CIOs von Fidelity, Molina Healthcare, Allstate, BNP Paribas, Choice Hotels International, Lumentum, ADP, Vuori, Cognizant, Toiko Marine, Deloitte und Morgan Stanley, um unsere Vision und Mission festzulegen und den Weg in eine nachhaltigere Zukunft zu beschreiten.

Im Februar 2022 wurde SustainableIT.org mit dem Ziel gegründet, die weltweit führenden Technologieunternehmen zu vereinen, um die globale Nachhaltigkeit durch Technologieführerschaft zu fördern. In dieser kurzen Zeit haben wir bereits eine unglaubliche Reise hinter uns, und wir werden heute von 45 CIOs in Nordamerika und Europa geleitet, wobei für 2024 eine Ausweitung auf Brasilien, Indien und Australien geplant ist.

Sie haben in so kurzer Zeit einen weiten Weg zurückgelegt. Können Sie uns sagen, was Sie bis jetzt erreicht haben?
In einer so kurzen Zeitspanne haben wir Meilensteine erreicht, von denen wir einst nur träumen konnten. Wir sind auf über 80 Unternehmensmitglieder in 10 Ländern angewachsen, haben Tau- sende von Führungskräften und Praktikern eingebunden und uns mit Initiativen wie dem SustainableIT Standard und den ersten Sus- tainableIT Impact Awards einen Namen gemacht. Wir wurden in Forbes, dem Wall Street Journal und auf der Nasdaq MarketSite vor- gestellt. Unsere Stimme wurde auf der COP28-Klimakonferenz der Vereinten Nationen gehört, und wir haben gerade ein 25 CxO-geführtes europäisches Beratungsgremium gegründet, das unsere Position als wichtiger Technologieberater der Vereinten Nationen und des Weltwirtschaftsforums stärken und die branchenweite Zusammenarbeit bei der Corporate Sustainability Reporting Direc- tive (CSRD) vorantreiben soll.
Wir sind der Meinung, dass diese Fortschritte eine starke Bestätigung dafür sind, dass diese Arbeit wichtig ist und die Gemein- schaft nach einem Forum und einer Plattform für diese Arbeit verlangt. Wir sind begeistert von der Leidenschaft und den Akti- vitäten, die diese Gruppe bisher unternommen hat und denen sie verpflichtet ist.

Es ist großartig zu hören, dass SustainableIT.org auf der COP28 vorgestellt wurde und auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos auftrat. Was steckt hinter diesem plötzlichen Aufschwung auf der globalen Bühne?
Wie ich bereits erwähnt habe, fehlte die kollektive Stimme der Technologieführerschaft in Gesprächen und bei der Entscheidungs- findung – nicht nur innerhalb von Unternehmen und Branchen, sondern auch auf der globalen Bühne. Mit unserer Verpflichtung auf der COP28 haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, der Stimme der Technologieführerschaft in der globalen Nachhaltigkeitsdiskus- sion und Entscheidungsfindung Gehör zu verschaffen. Dazu gehört auch die Zusammenarbeit mit den Zielen für nachhaltige Entwick- lung der Vereinten Nationen (SDG), dem UN Global Compact, dem Weltwirtschaftsforum (WEF) und den Regulierungsbehörden im Zusammenhang mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Wir werden auch bei vielen anderen wichtigen Veranstaltungen wie der Climate Week in New York präsent sein.

Unser Ziel ist es, das Bewusstsein zu schärfen, die Abstimmung zu verbessern und das Sponsoring zwischen Unternehmen (CEO), Nachhaltigkeitsführern (CSO), Technologieführern (CIO), nachhaltigkeitsorientierten Medien (WSJ, Axios, Blomberg, CNBC, Politico, Forbes, Washington Post, Times), Nachhaltigkeitsberatungsfirmen (Deloitte) und großen Technologieunternehmen (AWS, Google, Microsoft, SAP, ServiceNow) auszubauen.

Warum haben Sie die erste europäische Beirats- und Preisverleihungsveranstaltung in Hamburg abgehalten?
Das Engagement und die Führungsrolle von Technologiefüh- rern in Deutschland waren bemerkenswert. Das zeigt sich an der überschwänglichen Unterstützung und dem Enthusiasmus von Führungskräften wie Dr. Annette Hamann, Dr. Michael Mül- ler-Wünsch, Dorothée Appel, Rainer Karcher, Isabelle Droll, Tobias Fausch, Daniel Büchle und vielen anderen.
Wir haben uns aus zwei Gründen für Hamburg entschieden. Ers- tens empfahl uns unser Vorstand die Stadt als Innovationszentrum für nachhaltige Technologien und ein leidenschaftliches Netzwerk von Führungskräften, die diese Initiative unterstützen. Der IT Exe- cutive Club hat uns beim Start dieser Initiative mit Kontakten und Beratung unterstützt. Die Resonanz war überwältigend positiv – wir mussten unser Ziel von 40 auf 120 erhöhen und waren dann gezwun- gen, die Registrierung aufgrund von Kapazitätsbeschränkungen im wunderschönen Yu Garden Restaurant zu schließen – ein phäno- menaler Veranstaltungsort.
Der zweite Grund ist eine zukunftsgerichtete Politik. Die Stadt verfügt über proaktive Regierungsinitiativen zur Förderung eines umweltfreundlichen städtischen Lebens und zur Verringerung der Kohlenstoffemissionen sowie über ein kollaboratives Ökosystem, das Partnerschaften zwischen Unternehmen, Hochschulen und Behörden fördert. Dies macht Hamburg zu einer Modellstadt für nachhaltige Entwicklung und technologische Innovation, die Start- ups und etablierte Unternehmen anzieht, die sich auf die Gestaltung einer nachhaltigeren Zukunft konzentrieren.

Die Digitalisierung verbraucht viel Energie beim Hosting, bei Anwendungen der künstlichen Intelligenz und beim Streaming. Man könnte meinen, dass die Digitalisierung den Weg zur Nachhaltigkeit versperrt. Ist das richtig?
Die Digitalisierung verbraucht in der Tat viel Energie für das Hosten von Diensten, den Betrieb von KI-Anwendungen und die Bereitstellung von Streaming-Plattformen. Sie spielt jedoch auch eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, Nachhaltig- keitsbemühungen voranzutreiben, anstatt sie zu behindern. Die Digitalisierung hat uns in eine Ära beispielloser Effizienz und Inno- vation bei der Verwaltung von Ressourcen, der Optimierung des Energieverbrauchs und der Reduzierung von Abfällen geführt. Es ist von entscheidender Bedeutung zu erkennen, dass digitale Tools und Plattformen die Erfassung und Analyse riesiger Datenmen- gen ermöglichen und so eine intelligentere Entscheidungsfindung erleichtern, die mit den Nachhaltigkeitszielen in Einklang steht. Mithilfe von prädiktiven Analysen, IoT-Geräten und KI-gesteuer- ten Lösungen können Unternehmen ihre Energieeffizienz drastisch verbessern, ihren CO2-Fußabdruck minimieren und Lieferketten rationalisieren. Darüber hinaus fördert die Digitalisierung die Entwicklung von Kreislaufwirtschaften, in denen der Lebenszyklus von Produkten durch innovative Recycling- und Wiederverwendungs- praktiken auf der Grundlage digitaler Plattformen verlängert wird. Indem sie digitale Technologien nutzen, tragen Unternehmen nicht nur zu einer nachhaltigeren Welt bei, sondern verbessern auch ihre betriebliche Effizienz und eröffnen neue Wege für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend umweltbewussten Markt. Anstatt die Digitalisierung als Hindernis für die Nachhal- tigkeit zu betrachten, sollte sie als Katalysator gesehen werden, der unsere Reise in eine nachhaltigere und wohlhabendere Zukunft beschleunigt, ohne jedoch zu vergessen, dass Ethik, Energieverbrauch oder sogar Gerechtigkeit, digitale Integration und Zugänglichkeit eine entscheidende Rolle spielen.
Ich würde die Metapher verwenden, dass ein Bus mehr Kraftstoff pro Kilometer verbraucht als ein Auto, aber er ist effizienter, da er mit diesem Kraftstoff mehr Menschen befördern kann. Busse sind also effizientere Fahrzeuge, es sei denn, es gibt zu wenige Fahrgäste. Digitale Tools und künstliche Intelligenz können auf die gleiche Weise betrachtet werden: Sie sind großartige Hilfsmittel, um die Effizienz zu ermitteln und zu steigern, aber sie sind nicht das beste Werkzeug für jede Aufgabe. SustainableIT.org kann bei dieser Überlegung helfen, indem wir aufzeigen, wie Unternehmen diese und andere Tools in den effizientesten Modellen einsetzen, damit wir einen verantwortungsvollen und nachhaltigen Einsatz dieser neuen Tools und Plattformen fördern können, anstatt sie ineffizient zu nutzen.

Gibt es einen idealen Fahrplan für Unternehmen, die ihren Weg zur Nachhaltigkeit durch Digitalisierung fördern wollen?
Wir empfehlen einen übergeordneten Ansatz mit Bewertung, Zielsetzung, Transformation und Transparenz. Wir haben einen Standard veröffentlicht, der einen gewissen Kontext und eine erste Iteration eines Rahmens und Modells bietet, um darüber nachzuden- ken. Jedes Unternehmen wird jedoch seine eigenen Prioritäten und Fähigkeiten haben, so dass die Elemente des Rahmens/Standards, mit denen es bei der Zielsetzung und Umgestaltung beginnt, unter- schiedlich sein können und sollten.
Da das Engagement aller Bereiche des Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist, muss auch eine ständige Über- setzung der verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen erfolgen.
Dies erfordert zum einen ein modernes und attraktives Schulungsprogramm für die Mitarbeiter.
Darüber hinaus ist es äußerst wichtig, durch Leuchtturm- projekte Erfolge zu erzielen, um die für die Transformation so wichtige Motivation zu fördern und zu erhalten.
Es ist daher sinnvoll, gerade zu Beginn der Reise niedrig hängende, leicht zu erreichende Veränderungen hin zu einer nachhaltigeren IT zu nutzen.

Die neuen Berichtspflichten nach der CSRD-Richtlinie muss nicht für alle Unternehmen komplettes Neuland sein. Denn: Unternehmen, die aus eigenem Interesse oder aufgrund von Kundenanforderungen Verantwortung übernehmen für Ihre internen Abläufe und für die Ressourceninanspruchnahme, haben bislang das Qualitätsmanagementsystem dafür als Regelwerk schon eingesetzt. Eine Reihe verschiedener DIN ISO Normen, die inzwischen auch zu EU Normen geworden sind, bieten die Möglichkeit zur Standardisierung der Abläufe und zum Fokus z.B. auf Energie, Umwelt, Arbeitsschutz oder Qualität und werden regelmäßig extern überprüft. Diese Regelwerke haben den Zweck, die Unternehmen besser zu machen in allen besprochenen Aspekten. Und für solche Unternehmen, die bereits einen Lagebericht abgeben müssen, sind nach §289 HGB nicht nur die explizit genannten Umwelt- und Arbeitnehmeraspekte zu behandeln, sondern nach DRS20.106 auch solche nicht-finanziellen Aspekte zu benennen, nach denen sich das Unternehmen intern steuert wie Kundenbelange, Information zu R&D oder gesellschaftliche Reputation des Unternehmens.

Berichtspflicht als Management Informationsinstrument
Der neue gesetzliche Rahmen bietet Unternehmen nun die Möglichkeit, ihr Steuerungssystem neu zu justieren und somit Berichtspflicht einerseits mit einem Informationsgewinn für das Management andererseits zu kombinieren. Aus dem Blickwinkel heraus werden Berichtspflichten nicht zum Selbstzweck, sondern können sich zu einer echten Bereicherung im Unternehmen mit Steuerungsinformationen entfalten. Dabei ist als einer der wichtigsten Aspekte zu nennen, das Vertrauen und die Reputation des Unternehmens bei allen Stakeholdern zu vertiefen, in dem Unternehmen konkret zu übergreifenden Standards sowie Umwelt-, Sozial- und Unternehmensführungsstandards berichten. So kommen Nachhaltigkeitsaspekte in einen inhaltlichen Kontext zur Unternehmens-Mission. Durch die Veröffentlichkeitspflichten können sich auch andere Stakeholder informieren. Der Kapitalmarkt kann die Aktivitäten aus Sicht seiner Anlageschwerpunkte bewerten und Talente bekommen einen näheren Eindruck von dem, was wichtig ist für das Unternehmen. Schließlich kann das ESG-Reporting auch als eine Art Risikomanagement-Instrument genutzt werden.

Abbildung 1: Vorteile eines ESG-Reportings

Informationsquellen im Unternehmen nutzen
Bereits heute gibt es eine Vielzahl an Informationen im Unternehmen. Das ESG-Reporting ist nicht dazu gedacht, eine doppelte Berichtspflicht zu etablieren. Hier ist vielmehr die nationale Gesetzgebung gefordert, die Anforderungen von EU und den nationalen Gesetzen entsprechend zu harmonisieren (wie das bis Juli 2024 auch im HGB für das ESG-Reporting vorgesehen ist).
 

Abbildung 2: Teilsysteme als Informationslieferant im Unternehmen

Ausgehend von der Einbindung der Nachhaltigkeitsthemen in der Unternehmensstrategie gilt es alsnächstes, relevante KPIs für den Nachhaltigkeitsbericht zu entwickeln. Unternehmen, die schon heute sehr weit in ihrer Nachhaltigkeitsagenda sind, wird das besonders leichtfallen. Als Erfolgsfaktor für die Durchsetzung der Nachhaltigkeit im Unternehmen ist es demzufolge, wenn Nachhaltigkeit als eine der zentralen Säulen des Unternehmenszweckes verstanden wird. Eine Parallele dazu haben die meisten Unternehmen im Qualitätsmanagementsystem bereits umgesetzt. Hieraus lassen sich auch für den Nachhaltigkeitsbericht etablierte Informationen nutzen. Darüber hinaus ist eine Einbindung der Fachabteilungen sinnvoll, da es dort Zielformulierungen geben kann, die für den Nachhaltigkeitsbericht heranziehbar sind. Erst, wenn diese Quellen systematisch miteinbezogen wurden, kann, als eine der letzten Aktionen, über die verbleibenden neuen Anforderungen ein Einführungsplan aufgesetzt werden.

Umsetzungsplanung als Erfolgsfaktor
Aus dem oben Gesagten wird die Bedeutung einer umfassenden Einbindung aller Abteilungen im Unternehmen deutlich. Und so ist es vom Gesetzgeber auch gewollt: Die Möglichkeit einer Beurteilung des Unternehmens von der quantitativen Ressourceninanspruchnahme, der qualitativen Ressourcenverwendung sowie der betrieblichen Einflüsse auf die Umwelt. Interne wie externe Adressaten haben über das neue Nachhaltigkeitsreporting wichtige Steuerungsinformationen an der Hand zur weiteren Gestaltung und Bewertung eines nachhaltigen Geschäftsmodells.

Für KMU Unternehmen ergibt sich eine zusätzliche Herausforderung: Neben der Sicherung des Geschäftes und der Organisationsentwicklung kommt nun eine weitere verpflichtende Aufgabe für das Management hinzu: Der Nachhaltigkeitsbericht. In der Regel ist die Organisation dafür nicht aufgestellt, Kapazität für dieses Thema bereitzustellen. Mittelfristig braucht es die aber! Aus dem Gesagten können im Rahmen eines typischen Projektablaufes die Phasen der Einführung wie folgt aussehen:

Abbildung 3: Projektablauf zur Einführung eines Nachhaltigkeitsreportings

Sprechen Sie mich dazu an!
Gerne unterstütze ich Sie in diesen Phasen einer erfolgreichen Planung und Einführung Ihres Nachhaltigkeitsreportings in Ihrem Unternehmen.

Peter Heine Managementberatung
Tel. 0175 – 413 6808
E-Mail: peter-heine@hotmail.com

Jens Loschwitz sieht die Kreislaufwirtschaft als zentralen Schlüssel für die nachhaltige Transformation und die Voraussetzung für den wettbewerbsfähigen Umbau der Wertschöpfungsketten. In diesem Artikel beschreibt er, wieso dazu eine Reform des deutschen Rechtsrahmens notwendig ist.

Das Tempo, mit dem sich diverse Akteure inzwischen dem Klimaschutz verschreiben, ist atemberaubend. Klang das Ziel der Europäischen Union, bis zum Jahr 2050 klimaneutral zu werden, noch weit weg, nähern sich gesetzte Zielmarken für die Klimaneutralität immer mehr der Gegenwart an: Deutschland peilt bis 2045 Treibhausgasneutralität an, das Bayerische Klimaschutzgesetz verankert für ein klimaneutrales Bayern bereits das Jahr 2040. Viele Unternehmen setzen sich das Ziel für ihre betrieblichen Aktivitäten gar in 2030. Dabei wäre es falsch, dies als Aktionismus abzutun. Vielmehr dürften diese sehr ambitionierten Ziele Ausfluss ernsthafter Sorge um das Weltklima sein. Der UN-Generalsekretär sagte auf der Klimakonferenz in Scharm el Scheich: „Wir sind auf dem Highway zur Klimahölle – mit dem Fuß auf dem Gaspedal.“

Maßgebliche Akteure steuern um: Bis 2030 wollen die USA beispielsweise nur noch halb so viel CO2 ausstoßen wie 2005. Im Sommer 2022 unterzeichnete US-Präsident Joe Biden den Inflation Reduction Act (IRA). Der IRA sieht die höchsten staatlichen Investitionen in saubere Energie in der Geschichte der USA vor. Insgesamt sind Ausgaben in Höhe von 369 Milliarden US-Dollar für Klimaschutz-und Energieprogramme vorgesehen. Die USA legen so den Turbo für den Klimaschutz ein.

Und Deutschland? Die Regeln haben uns so weit gefesselt, dass selbst die Zitierung von Karl Valentin, dessen Satz zum Mögen und Trauen hier gut passen würde, Gegenstand von Rechtsprechung ist, wonach dieser mit seinen zwölf Wörtern urheberrechtlich geschützt ist und nicht frei verwendet werden darf (LG München I, Urteil vom 08.09.2011, Az. 7 O 8226/11). So kommt es wohl auch, dass in Deutschland bereits die Planungs- und Genehmigungsverfahren nach einer BDI-Erhebung im Schnitt -gemessen an den gesetzlichen Vorgaben – ein halbes Jahr zu lang dauern. Allein die durchschnittliche Vorbereitungszeit bis zum Vorliegen der Vollständigkeitserklärung seitens der Behörde dauerte im Durchschnitt fast elf Monate. Mit einer Planung ist aber noch kein einziger Spatenstich erfolgt, geschweige denn auch nur ein Gramm CO2 eingespart.

Reformbedarf des deutschen Rechtsrahmens
Das Lamentieren über Wettbewerbsverzerrungen durch die USA aufgrund der IRA-Milliarden lenkt vom großen Reformbedarf des deutschen Rechtsrahmens ab. Zwar ist parteiübergreifend das Bedürfnis nach einer Transformation der EU-Wirtschaft verstanden. Allerdings hat man den Eindruck, dass der New Green Deal der EU-Kommission national eher aufgepfropft werden soll, als dass wirklich eine Bereitschaft zur Veränderung besteht. Ein bisschen Green Deal geht nicht, wenn man die Herzkammer des Green Deal den New Circular Economy Action Plan (CEAP) in den Blick nimmt. Der CEAP zeichnet eine Roadmap, die zu einem Turbo für die Transformation der EU-Wirtschaft zu einer funktionierenden Kreislaufwirtschaft werden könnte. Die Kreislaufwirtschaft ist der zentrale Schlüssel für die Transformation und die Voraussetzung für den wettbewerbsfähigen Umbau der Wertschöpfungsketten. Rohstoffe aus dem Recycling müssen bevorzugt von der deutschen Industrie in der Produktion eingesetzt werden.

Für die Realisierung eines nachhaltigen Industriestandortes Deutschland sind zeitgemäße Rahmenbedingungen unerlässlich. Ein Turbo für die Beschleunigung der Genehmigung und Durchführung von Investitionsmaßnahmen ist unabdingbar. Die Genehmigung und Durchführungsbeschleunigung im Bereich der erneuerbaren Energien darf nicht auf diese beschränkt bleiben. Die Transformation zu einer zirkulären und klimaneutralen Wirtschaft setzt in vielen Branchen erhebliche Investitionen voraus. Zusätzlich muss die Infrastruktur massiv ertüchtigt werden und beispielsweise dezentrale Bahnanschlüsse wie Binnenhäfen geschaffen bzw. ausgebaut werden.

Raum für Innovation muss gesetzlich geregelt werden
Gesetze sollten künftig Raum für Innovation – nicht zuletzt für mehr Kreislaufwirtschaft – schaffen. Hierfür bietet sich die breite Einführung des erprobten Instruments von sog. Reallaborregelungen an. Innovationen wird so eine Realisierungschance in Deutschland eingeräumt. Berichte, wonach ausgerechnet Biontech einen Teil seiner Forschung künftig nach Großbritannien verlagert, sind durchaus symptomatisch für den Standort Deutschland.
Die EU wird beim künftigen Strommarktdesign das Thema Industriestrompreis angehen müssen. Nötig ist ein dauerhaft wettbewerbsfähiger Industriestrompreis für energieintensive Produktion. Dabei sollte der Energieverbrauch in einem Zusammenhang mit der Transformation unserer Industrie zur Kreislaufwirtschaft und der Energiewende gestellt werden: Der Industriestrompreis sollte in seiner Ausgestaltung vom Einsatz von Recyclingrohstoffen abhängig sein.

Öffentliche ökologische Beschaffung als Hebel
Bund, Länder, Kommunen müssen zudem selbst umsteuern. Öffentliche ökologische Beschaffung ist der Hebel für eine erfolgreiche Rohstoffwende. Heute sind Ausschreibungen mit klarem Fokus auf Recyclingrohstoffe immer noch die Ausnahme. Der Einsatz von Recyclingmaterial muss zur Regel werden.

Die strategische Bedeutung von Recyclingrohstoffen muss sich in einer ganzheitlichen Regulatorik zur Rohstoffsicherung wiederfinden. Eine aktive Rohstoffpolitik muss alle Säulen der Rohstoffsicherung in den Blick nehmen: Sowohl Primärrohstoffe (heimische wie Import) als auch Sekundärrohstoffe (heimische und Import). Eine EU-Agentur für Kreislaufwirtschaft sollte für ein Level Playing Field in der EU sowie ein gleiches Verständnis von Vollzug und Umsetzung der europäischen Regulatorik sorgen und Verbesserungen bei der innereuropäischen Abfallverbringung mit dem Ziel des hochwertigen Recyclings erreichen. Es ist an der Zeit, die Kreislaufwirtschaft größer zu denken und auch große Schritte zu deren Vollendung tun. Kleinstaaterei ist weder im Geist Europas noch wird es der Bedeutung der Kreislaufwirtschaft als künftiges Rückgrat der Rohstoffversorgung Europas gerecht.

Die Deutsche Bahn AG (DB) realisiert ein jährliches Einkaufsvolumen von mehr als 20 Milliarden Euro mit weltweit knapp 20.000 Lieferanten. Nachhaltigkeit ist für die Beschaffung der DB ein wesentlicher Werttreiber und ein strategischer Wettbewerbsfaktor. Bis 2040 will die DB vollständig klimaneutral sein. Und deshalb tritt sie an, wertvolle Ressourcen zu schonen, indem sie das Ziel der Umsetzung einer vollständigen Kreislaufwirtschaft bis 2040 verfolgt. Sven Schmitt, Experte Nachhaltige Beschaffung der Deutschen Bahn, erläutert den Weg des Konzerneinkaufs der DB zu diesem Ziel.

Das Interview führte Thomas Heine

Das Ziel einer vollständigen Kreislaufwirtschaft bis 2040 ist sehr ambitioniert. Es bleiben nur noch 17 Jahre. Warum hat sich die DB dieses Ziel gesetzt?

Jedes Jahr verbrauchen wir aktuell ca. 1,7 Erden. Unser weltweiter Ressourcenbedarf übersteigt bei weitem unsere verfügbaren Kapazitäten und als die Natur im selben Zeitraum regenerieren kann. Die Deutsche Bahn AG bekennt sich mit der Konzernstrate- gie Starke Schiene zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung. Dazu gehört der Anspruch der DB, Verantwortung für den Planeten zu übernehmen. Die Grüne Transformation als Nachhaltigkeitsstrategie des DB-Konzerns legt mit dem Handlungsfeld Ressourcenschutz den Fokus auf die Kreislaufwirtschaft und ist die Grundlage, dies gesamthaft mit Maßnahmen bei der DB zu verankern. Als Europas größtes Eisenbahnunternehmen und größte Bauherrin Deutschlands in der Infrastruktur wollen wir mit unserem Ressourcenschutzziel einen wichtigen Impuls für eine auf Kreislauf ausgerichtete Wirtschaft setzen und den Lieferantenmarkt dorthin mitentwickeln. Dadurch unterstützen wir die deutschen und europäischen Nach- haltigkeitsziele und zahlen auf die nachhaltigen Entwicklungsziele (SDGs) der Vereinten Nationen ein.

Zu Beginn eines Weges steht immer die Frage nach dem Wohin. Bei der Beantwortung der Frage hilft die Wesentlichkeitsanalyse. Sie hilft dabei, relevante Han- dlungsfelder zu bestimmen und Bewertungsmaßstäbe zu entwickeln. Was hat diese Analyse für den Einkauf der DB unter kreislaufwirtschaftlichen Gesichtspunkten ergeben?

Das Ziel und Wohin unseres Weges ist klar – die vollständige Kreislaufwirtschaft im Systemverbund Bahn sowohl im Input als auch im Output unserer Materialien. So gehen wir den Ressourcenschutz ganzheitlich an. Im Einkauf sollen unsere beschafften Produkte im Rahmen der an sie gestellten Gesamtanforderungen daher bestmöglich recyclingfähig sein. Das Augenmerk liegt vor allem auf Recyclingmaterialien und nachwachsenden Rohstoffen auf der Input-Seite des Einkaufs. Diese werden wir in der Beschaffung der DB signifikant erhöhen.

Wo fängt der Weg dann an? Wir haben dazu unsere Haupt- ressourcen analysiert und dabei drei wesentliche Handlungsfelder identifiziert: Schienenstahl, Gleisschotter und Betonschwellen machen rund 80 Prozent des gesamten Ressourcenverbrauchs der DB aus.

Wir alle wissen, dass Rom nicht an einem Tag erbaut wurde. Welche Meilensteine hat sich der Einkauf der DB gesetzt, um eine Erhöhung des Recyclinganteils bei den Haupttreibern zu erreichen?

Zur stetigen Erhöhung der Recyclinganteile auf der Input- Seite der beschafften Produkte haben wir uns verbindliche Ziele gesetzt. Der konkrete Hochlauf wird von den Stakeholdern nach den Gegebenheiten der jeweiligen Warengruppen z.B. technische Voraussetzungen, Verfügbarkeit am Markt etc. festgelegt. Beim Schienenstahl verdoppeln wir im Jahr 2030 den Re- cyclinganteil von 25% auf rund 45% gegenüber 2019. Der Gleis- schotter soll es im selben Zeitraum von 13,3% auf rund 40% hochgehen – wir planen den Anteil zu verdreifachen. Im 3. Handlungsfeld der Betonschwellen setzen wir uns das Ziel fünf Mal so viel Recyclingmaterial einzusetzen. Der Anteil wird also von 5,7% in 2019 auf etwa 30% in 2030 gesteigert. Dadurch sparen wir rund
300.000 Tonnen CO2 sowie rund zehn Millionen Tonnen Neumaterial ein. Auf der Output-Seite werden wir unsere Recyclingquote auf dem hohen Niveau von mindestens 95% halten.

Welche neuen Wege und Prozesse müssen dafür aufgebaut werden?

Eine nachhaltige und ressourcenschonende Beschaffung bedarf einer konsequenten Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskrite- rien in Vergaben und Ausschreibungen sowie Überprüfung und Anpassung von Prozessen und unserer eisenbahnspezifischen Regelwerke. Beispielsweise werden bei der Beschaffung neuer Schienenfahrzeuge Anforderungen für die ressourcenschonende Herstellung unter Einsatz von recycelten, recyclingfähigen und nachwachsenden Ressourcen in die Ausschreibungsbedingungen und Entwicklungsprozesse mit den Herstellern aufgenommen. Darüber hinaus verlängern wir die Lebensdauer unserer Fahr- zeugflotte.

Beschaffungsseitig setzen wir insbesondere auf den Aus- und Aufbau von strategischen Partnerschaften mit Herstellern und Lieferanten, um die Entwicklungen von recycelten und recycling- fähigen Produkten voranzutreiben.

Welche Rolle spielt das neue Produkt Design für die Kreislaufwirtschaft bei der DB? Gibt es Beispiele für Produktinnovationen, die sich aus dem konkreten Bedarf der DB entwickelt haben?

Beispiele für neue Produktinnovationen oder Initiativen sind die Second Life Batteriespeicher von encore oder die Vermarktungsplattform von erdpool für mineralische Rohstoffe unserer Großprojekte, beides Start-ups der DB. Erdpool hilft uns beispielsweise dabei, den Aushub des Infrastrukturausbaus in den Wirtschaftskreislauf zu geben. Ganz einfach und ressourcenschonend.

In einem neuen Programm #GreenTechforDB unserer DB mindbox unterstützt die DB Start-ups, die sich auf innovative Lösungen fokussieren. Vor allem die Bereiche nachhaltiges Bauen, Umweltschutz, Kreislaufwirtschat und Grüne IT sind dort gefragt.

Gibt es heute bereits Materialien am Markt, die den Erfordernissen des hohen Anteils von Recyclingquoten gerecht werden?

Hinsichtlich der Entwicklung am Markt ist zu verzeichnen, dass wir als Deutsche Bahn in den Haupteinflussgrößen, die von unser- er Infrastruktur dominiert werden, Teil einer Gesamtentwicklung am Markt sind. So ist nach dem Austausch mit unseren Lieferan- ten bspw. der Transformationsprozess in der Stahlindustrie nicht ohne den Zufluss hochwertiger Schrottanteile vorstellbar. Aber auch bei der Zirkularität von Natursteinprodukten, bei denen der Gleisschotter die für uns relevanteste Fraktion darstellt, sehen wir eine hohe Konformität bei den gemeinschaftlichen Interessen von Bauherrschaft und Industrie.

Nehmen die Lieferanten die neuen Herausforderungen gerne an, weil sie den Kunden DB nicht verlieren wollen?

Nach unserer Wahrnehmung stellt sich die Industrie insgesamt im Rahmen ihrer jeweiligen Möglichkeiten den neuen Heraus- forderungen der Nachhaltigkeit. Dabei ist man oft dankbar, wenn wir als Partner versuchen die Transformationsprozesse mitzubegleiten. Wir nehmen weniger wahr, dass Transformationen in der Indus- trie maßgeblich durch unsere Kundenbeziehung getriggert werden. Beispiele einer Haltung „Ressourcenschutz ist für uns eigentlich nicht relevant, wir machen das ausschließlich für Euch“ wären mir nicht präsent. Dies mag aber auch daran liegen, dass ein sehr großer Lieferantenstamm aus Deutschland und dem europäischen Ausland kommt und dort ähnliche tatsächliche, gesellschaftliche und rechtliche Entwicklungen als Rahmenbedingungen gegeben sind.

Welchen Stellenwert besitzt das Monitoring der Maßnahmen für einen nachhaltigen Einkauf bei der DB und wie werden Lieferanten dabei einbezogen?

Ein Monitoring gehört bei gesetzten Zielen selbstverständlich zur Überwachung der eingeleiteten Maßnahmen dazu. Um die
Kreislaufwirtschaft der Deutschen Bahn mess- und steuerbar zu machen, erfolgt derzeit der Aufbau eines sogenannten Ressourceninventars sowie die Etablierung einer Stoffstrombilanz. Grundlage dieser Materialdatenerfassung sind Materialpässe, um einen Überblick über den gesamten Ressourceneinsatz zu gewinnen. Ende 2024 soll das System mit der Erfassung von Schienenstahl, Betonschwellen und Gleisschotter starten. Bis 2030 werden weitere für den Eisen- bahnbetrieb relevanten Produkte, Produktionsmittel und Anlagen sukzessive abgebildet. Mit unseren Lieferanten stehen wir im Rahmen der Lieferantenbeziehung im kontinuierlichen Austausch. Wir pilotieren erste Materialpässe mit herstellerspezifischen Mate- rialdaten, die wir bei den Lieferanten abfragen.

Es ist kaum zu glauben, aber die Recyclingquote der DB erreicht einen Spitzenwert von mindestens 95 Prozent bei Abfällen wie Bauabfälle, Elektronikschrott, Siedlungsabfälle, Papier und Altöl. Wie kann man diese hohe Quote erreichen und für die Zukunft auch erhalten und vielleicht auch ausbauen?

Unser Ziel ist es, die Recyclingquote für unsere gesamten Abfälle konstant bei über 95 % zu halten. Ein weiterer Ausbau wird, wenn überhaupt, nur schwer erreichbar sein, auch wenn uns dies selbstverständlich weiter am Herzen liegt. Insbesondere bei Bau und Instandhaltung unserer Schieneninfrastruktur und unseres Fahrzeugparks kommen wertvolle Ressourcen wie Metalle und mineralische Baustoffe zum Einsatz und es fallen im Rahmen der Geschäftstätigkeit Abfälle an, wie z.B. Altschotter und Altbeton.

Diese werden bereits heute überwiegend einem Recycling zugeführt. Aufgrund der dabei bewältigten großen Massenströme können wir in unseren Bemühungen gut wirksam werden. Umgedreht sind weitere Veränderungen, so positiv sie auch inhaltlich zu werten sind, nur in geringem Umfang quotenrelevant.

Von all diesen Maßnahmen des kreislaufwirtschaftlichen Einkaufs bekommt der Bahnreisende natürlich nichts mit. Um Akzeptanz und Verständnis bei ihnen zu generieren, müssen die Kunden mit ins Boot der Transformation genommen werden. Mit welchen Maßnahmen versucht die DB, dieses Ziel zu erreichen?

Leider haben Sie Recht, die genannten Maßnahmen zum Ressourcenschutz sind sicherlich nicht für alle Interessierten und Kunden greifbar. Ergänzt werden die Maßnahmen durch weit- ergehende Initiativen, zum Beispiel der Grünen Gastronomie, dem nachhaltigen Prämienkatalog (Vergrünung BahnBonus), nachhalti- gen Büromöbel, nachhaltigen Fahrzeugen, Green IT etc., bei denen wir mit entsprechender Kommunikation versuchen breitere oder andere Kreise kommunikativ zu erreichen.

Railsponsible ist eine Brancheninitiative, die sich auf die nachhaltige Beschaffung konzentriert, mit dem Ziel, die Nachhaltigkeitspraktiken in der gesamten Liefer- kette des Eisenbahnsektors kontinuierlich zu verbessern. Warum ist die DB Mitglied von Railsponsible?

Nachhaltigkeitsstandards flächendeckend zu etablieren, ist eine Mammutaufgabe. Und am besten gelingt die Umsetzung von Nachhaltigkeitsziele in der partnerschaftlichen Zusammenarbeit finden wir. Der Dialog mit anderen wichtigen Unternehmen aus der Eisenbahnindustrie hilft uns Branchenstandards effizient zu entwickeln, damit diese nicht an der Realität vorbeigehen und vor allem unsere Lieferanten nicht überfordern. Gemeinsam mit der Schienenverkehrsbranche mit integrierten Branchenlösungen beim Thema Nachhaltigkeit, Klimaschutz und die Absicherung sozial- er Mindeststandards in den Lieferketten mehr erreichen, dass ist unsere Mission dort.

Der Kern der Circular Economy lässt sich in der reduzierten Nutzung „neuer“ Rohstoffe zusammenfassen. Getrieben durch Rohstoffengpässe, gesetzliche Anforderungen und zunehmenden Druck verschiedener Interessensgruppen sowie damit einhergehende Sanktions- und Reputationsrisiken, rücken kreislaufwirtschaftliche Prinzipien stärker in den Fokus. Dabei ist insbesondere der Green Deal der EU zu erwähnen, der die zentrale Rolle der Circular Economy hervorhebt. Neben der Erfüllung externer Vorgaben und Erwartungen bietet die Integration zirkulärer Prinzipien in das Geschäftsmodell Möglichkeiten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Ein Beitrag von Reinhard Frigger

Die Beschaffung spielt als Bindeglied zwischen Unternehmen und Lieferanten eine zentrale Rolle, auch bedingt durch teilweise tiefgreifende Änderungen, die sich für das Beschaffungsportfolio ergeben. Um die Vorteile von zirkulären Lieferketten, bspw. die Sicherung von Ressourcenverfügbarkeiten oder die Treibhaus- gasreduktion, ausschöpfen zu können, bedarf es weitreichenden Veränderungsprozessen. Diese können unter anderem durch die Integration von Nachhaltigkeitsanforderungen in die Einkaufsbedingungen oder durch die Initiierung von Entwicklungsprogrammen in Richtung Lieferanten- nachhaltigkeit umgesetzt werden.

Was gilt es zu beachten?
Auf dem Weg hin zu einer kreislauforientierten Beschaffung spielen aus Unternehmenssicht sowohl die interne als auch externe Perspektive eine zentrale Rolle. Die zu beachtenden Erfolgsfaktoren werden untenstehend dargestellt:

Zirkularität in der Unternehmensstrategie
Die Integration von Kreislaufwirtschaftsprinzipien in das Geschäftsmodell ist eine Grundsatzentscheidung, welche nicht iso- liert getroffen werden kann. Vielmehr bedarf es einer ganzheitlichen Strategie und unternehmensweiten Prozessveränderungen. Daher ist die Unterstützung von höchster Managementebene von zentraler Bedeutung für den Erfolg.

Abgestimmt auf die zirkuläre Unternehmensstrategie muss die Einkaufsstrategie und -steuerung auf entstehende Anforderungen ausgerichtet werden. Aus Komplexitätsgründen empfiehlt sich zunächst die Pilotierung einzelner Geschäftsbereiche bzw. Pro- duktgruppen, bevor zirkuläre Prozesse nach und nach ausgerollt werden.

Stärkung der internen Kollaboration
Um den neuen Produkt- und Prozessanforderungen gerecht zu werden, ist eine verstärkte interne Kollaboration notwendig. Der Einkauf sollte bspw. früher und stärker in Produktdesign- und
-entwicklungsprozesse einbezogen werden, um entstehende Mate- rialbedarfe von Beginn an im Hinblick auf ihre Einsatzfähigkeit in zirkulären Systemen zu bewerten.

Zum Zusammenspiel aus Einkauf und Entwicklung sollte auch der Vertrieb hinzugezogen werden, da so eine Ende-zu-Ende Betrachtung möglich wird und u.a. untenstehende Ziele der internen Kollaboration realisiert werden können:

• Minimierung des Verbrauchs neuer Ressourcen bei der Produktherstellung bei gleichzeitiger Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit
• Effiziente Einbindung des Lieferantenökosystems aus Produzenten, Recyclinganbietern, (reversen) Logistikdienstleistern, Forschungseinrichtungen und Beratungen zur integrierten Betrachtung von Produktentwicklung und Lieferkette

Auf diese Weise können mittel- und langfristig Wettbewerbs- vorteile geschaffen werden, welche auf die gesamthaft gestärkte Lieferkette zurückzuführen sind.

Erweiterung des Einkäufer-Skillsets
Die Integration von Circular Economy-Prinzipien stellt neue Anforderungen an den Einkauf, die weit über Bestellvorgangs- abwicklungen und Preisverhandlungen hinausgehen. Für eine erfolgreiche Umsetzung muss der Einkauf im Hinblick auf die neuen Anforderungen geschult werden. So benötigen Einkäufer: innen im Rahmen der internen Kollaboration mit anderen Unternehmensbe- reichen u.a. vertiefte Materialkenntnisse. Der Einfluss beschaffter Ressourcen auf die Zirkularität des Endprodukts muss erkannt und die Materialkosten nicht nur auf Basis der Beschaffungspreise, son- dern entlang des gesamten Lebenszyklus bewertet werden können. Darüber hinaus müssen Marktkenntnisse erweitert, neue Lieferan- tenmärkte erschlossen und diese kontinuierlich auf der Suche nach neuen, innovativen Lösungen im zirkulären Umfeld bearbeitet werden. Einkäufer: innen müssen dabei in der Lage sein, neu ent- stehende, komplexe Liefernetzwerke zu steuern.

Stärkung der Lieferantenzusammenarbeit und Neuausrichtung der Lieferantenstrategien
Aufbauend auf den zuvor beschriebenen internen Fähigkeiten ist die Stärkung der Lieferantenzusammenarbeit ein weiterer kri- tischer Erfolgsfaktor. Zirkularität kann nur unter Einbeziehung der gesamten Lieferkette erreicht werden. Das führt dazu, dass in der Kreislaufwirtschaft nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern mittlerweile ganze Lieferketten im Wettbewerb stehen. Dem Einkauf kommt durch die notwendige Entwicklung strategischer Lieferantenpartnerschaften eine wichtige Funktion zu. Strategische Partnerschaften ermöglichen Unternehmen und ihren Lieferanten Wissen, Ideen und Best Practices auszutauschen sowie von komple- mentären Ressourcen und Fähigkeiten des Partners zu profitieren. Dabei können Unternehmensnetzwerke aufgrund gebündelter Ressourcen besser auf Marktbedürfnisse und regulatorische Anfor- derungen eingehen und dabei durch die Innovationskraft nur schwer imitierbare Werte generieren.

Ausblick
Circular Economy – was sich heute abstrakt und nur schwer umsetzbar anhört, wird mittel- bis langfristig massive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg haben. Legen Sie bereits jetzt den Grund- stein für die zirkuläre Transformation Ihres Unternehmens und bereiten Sie Ihre Fachbereiche auf bevorstehende Herausforderun- gen vor. Sollten Sie Interesse an tiefgreifenderen Ausführungen und Ansätzen zum Thema Circular Economy haben, so freut sich das Procurement Consulting Team von EY auf einen Austausch.

Auf dem Weg zur Klimaneutralität haben sich die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) zum Ziel gesetzt, durch Produkte und Dienstleistungen verursachte Umweltwirkungen in den Beschaffungsprozess zu integrieren.

Ein Beitrag von Sven Schirmer

Als Unternehmen steht man aktuell den verschiedensten Herausforderungen gegenüber. Nachhaltigkeit ist ein Wirtschaftsfaktor. Die Fragen werden gestellt: Was muss man tun, was soll man tun? Wie bereite ich mich auf die Anforderungen meiner Kunden und Auftraggeber vor? Wie kann ich mein Produkt- und Dienstleistungsportfolio verändern, damit es als Nachhaltig, aber nicht als Greenwashing bezeichnet wird?

Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) sind der Mobilitätsanbieter in Österreich. Der Strategische Konzerneinkauf der Holding steuert u.a. die jährlich bis zu 4 Mrd. Euro an Investitionen des Gesamtkonzerns und dies besonders nachhaltig. 2020 wurde dort eine Erweiterung des bestehenden TCO Modells (Total Cost of Ownership) in Angriff genommen. Neben den reinen Einmalkosten, den Errichtungs- als auch laufenden Kosten, wurde es um die durch Umweltwirkungen verursachten Kosten erweitert. Basierend auf den Europäischen Forderungen und weltweiten Standards galt es, ein Modell zu entwickeln, welches den jetzigen als auch zukünftigen Anforderungen gewachsen ist.

Ausschlaggebend sind hier zuerst der sogenannte europäische Green Deal, welcher ein klimaneutrales Europa bis 2050 fordert, zu nennen, sowie als Zweites, das Green House Gas Protocol, in welchem die weltweit anerkannteste Methodik beschrieben wird, um Klimaauswirkungen zu berechnen.

Eine Herausforderung für die ÖBB war es, die Anwendbarkeit für alle Warengruppen sicher- zustellen. Ob es um den Kauf von Büroklammern oder die Errichtung eines Tunnels geht, jedes Beschaffungsvorhaben sollte nutzerfreundlich durchführbar sein. Der Aufwand auf Auftraggeber- als auch -nehmerseite, sollte überschaubar bleiben. Dies hat erfreulicherweise den Effekt, dass auch KMUs von dem Modell profitieren können, denn es wurde auch für deren Anwendbarkeit erstellt.

Alle denkbaren und bekannten Einflussfaktoren wurden in der Modellentwicklung bereits von Anfang an berücksichtigt, um ein für alle nutzbares ökologisches Bewertungsmodell zu entwickeln.

Das TCO CO2 Modell
Im Unterschied zur Herangehensweise in anderen Ländern Europas [4], hat sich der Strategische Konzerneinkauf der ÖBB dafür entschieden, eine Produkt- bzw. Dienstleistungsbezogene spezifische Berechnung der Umweltwirkungen durchzuführen.

Das TCO CO2 Modell benötigt für eine derart detailliert gewünschte Berechnung, die eine vergleichbare Bewertung der unterschiedlichen Gebote verschiedener Lieferanten zulässt, entsprechende Eingangsdaten aus Zertifikaten oder durch Primär- daten. Diese müssen eine erforderliche Detailtiefe vorweisen, um den Lebenszyklus in der erforderten Qualität abbilden zu können. Die ÖBB haben sich auf Treibhausgasemissionen in Form von CO2-Äquivalenten (CO2e) nach im Kyoto-Protokoll definierten Regularien entschieden. Im Gegensatz zu anderen Umweltfaktoren liegen diese bereits jetzt weltweit ausreichend vor, sind transparent, objektiv und vergleichbar. Das entwickelte Modell erlaubt später das Ergänzen dieser anderen Umweltfaktoren, wie z.B. Feinstaub, Wasser- oder Flächenverbrauch, usw. In der ersten Version des TCO CO2 Modells wurden die End-Of-Life Szenarien (Verschrottung, Verwertung, Weiterverwendung) nicht berücksichtigt. Mittlerweile sind hier die Anforderungen der Kreislaufwirtschaft gestiegen und das Modell wurde nun mit dem Wiederverwertung- spotential als Phase 4 erweitert, wie in Abb 1 zu sehen.

Das Modell verlangt vergleichbare Eingangsdaten, nämlich die Materialien und Prozesse, um mittels vorhandener Emissions- faktoren aus diesen die Emissionen je Phase berechnen zu können. Unter Prozessen verstehen wir entweder Transportprozesse, bei denen Zwischen- oder finale Produkte von A nach B trans- portiert werden, Nutzungsprozesse der Anwendungsphase sowie die Verarbeitungsprozesse, bei denen unter Energieverbrauch aus Eingangsmaterialien ein Zwischen- oder Endprodukt entsteht oder (auf-)gebaut wird. In all diesen Schritten kann CO2 direkt oder indirekt (durch den Energieverbrauch) entstehen und wird in der
Stoffflussbilanz dargestellt. Abb 2 zeigt dies schematisch am Beispiel des Lebenszyklus eines Laptops.

Das vorliegende TCO CO2 Modell kann von privaten als auch öffentlichen Auftraggebern genutzt werden. Alle Erfordernisse wurden berücksichtigt, u.a. die notwendige Transparenz in der Berechnung, als auch das Nutzen frei verfügbarer Emissionsfaktoren. Dazu werden insbesondere die öffentlich zugänglichen Daten der Umweltbundesämter Österreichs und vor allem Deutschlands verwendet. Ein Nebeneffekt sind die fehlenden Kosten für die Nutzung dieser wissenschaftlichen Datensätze.

Spezifisch für die jeweilige Beschaffung lässt sich somit im aus- gesandten, und von den Bietern zu befüllenden, TCO CO2 Tool eine integrierte Datenbank an notwendigen Emissionsfaktoren zur Verfügung stellen. Der Bieter kann die enthaltenen Werte überprüfen und anwenden oder aber ergänzen und mit eigenen Zertifikaten die Anwendung seiner eigenen Emissionsfaktoren in der Berechnung verifiziert nutzbar machen. Damit haben Unternehmen jederzeit die Möglichkeit ihre ökologisch relevanten Innovationen bzw. Investitionen in der Produktentstehung oder Dienstleistungsab- wicklung einfließen zu lassen und letztendlich davon zu profitieren. Beispielsweise kann so ein Bieter, der sein Aluminium aus einer regionalen Recyclingeinrichtung bezieht, die ihren Strom aus Wasserkraft gewinnt, einen ganz anderen Emissionsfaktor für das Aus- gangsmaterial in Anwendung bringen, als ein anderer Bieter, der sein Aluminium aus dem fernen Ausland, mit Kohlestrom aufbere- itet und per Schiff antransportieren lässt.

Auftraggeberseitig sind neben den Standard-Emissionsfaktoren für Prozesse und Materialien ebenso Informationen bereitzustellen, die wir als Parameter der LCC-Betrachtung bezeichnen. Darunter fallen die genaue Beschreibung des zu betrachtenden Produktes bzw. der Dienstleistung, der Anlieferort für die Berechnung der Transportkosten und -emissionen, gewünschte Arbeiten (z.B. Aufbau) vor Ort, die Nutzungsangaben, z.B. wie viele Stunden pro Jahr und unter welchen Bedingungen wird ein Gerät genutzt werden und schließlich die gewünschte Behandlung zum Lebensende. Sind zur Auftragsvergabe manche Parameter unbekannt, so kann man diese auch weglassen und der korrespondierende Anteil der Emissions- betrachtung entfällt. Z.B., wenn man einen Rahmenvertrag über Büromöbel abschließt, für Filialen seiner Firma in ganz Europa, kann es sein, dass man zu diesem Zeitpunkt nicht genau beziffern kann, wie viele Möbel werden wann abgerufen und zu welcher Fil- iale werden diese geliefert. Für die ÖBB wäre eine Bewertung der Transportemissionen in diesem Fall vergaberechtlich nicht zulässig, da hier nur spekuliert werden kann. Hinterliegt hier allerdings ein sauberer Lieferplan, der auch eingehalten werden soll, dann kann man diese Emissionen selbstverständlich bereits in der Angebotsbe- wertung berücksichtigen. Private Unternehmen haben hier weniger Einschränkungen.

Das aktuell noch auf Excel basierende Tool ist branchenunabhängig einsetzbar, wird vom Strategischen Konzerneinkauf der ÖBB zentral verwaltet, fortwährend optimiert und erweitert, um jederzeit der Gesetzgebung und den Anforderungen von Seiten des Auftraggebers und der Bieter zu genügen.

Ein Kniff für den Anwender des TCO CO2 Tools: Verschiedene Szenarien der Produktentstehung oder Dienstleistungsabwicklung sind durchspielbar, um somit Strategien für die eigene Firmenentwicklung ableiten zu können, z.B. Transportmittel ändern, Material austauschen, Energieversorger wechseln, etc. Der Kosten-Nutzen Vergleich ist somit direkt sichtbar.