Einleitung

Die Digitalisierung des Einkaufs verspricht enorme Effizienzgewinne: automatisierte Bestellprozesse, KI-gestützte Ausgabenanalysen, prädiktive Lieferantenrisikobewertungen. Doch die Realität sieht ernüchternd aus. Trotz technologischer Fortschritte von klassischen ERP-Systemen über E-Procurement-Plattformen bis hin zu modernen KI-Lösungen liegt die Misserfolgsrate bei der Implementierung von Beschaffungstechnologie konstant bei 70-80 %.

Diese Zahlen sind kein Zufall und kein temporäres Phänomen. Sie ziehen sich durch alle Technologie-Ären der letzten Jahrzehnte. Experten argumentieren zunehmend, dass dies kein technisches, sondern ein fundamentales strukturelles Problem ist: Unternehmen konzentrieren sich auf die Symptome ihrer Ineffizienz, statt die eigentlichen Ursachen anzugehen.

Kontext und Hintergrund

Die Technologie-Versprechen

Jede neue Technologie-Welle im Einkauf kommt mit großen Versprechen:

• ERP-Systeme sollten alle Beschaffungsprozesse integrieren und automatisieren
• E-Procurement-Plattformen versprachen papierlose Prozesse und Maverick-Buying-Eliminierung
• Spend-Analytics-Tools sollten versteckte Einsparpotenziale aufdecken
• KI und Machine Learning versprechen heute autonome Entscheidungsfindung und prädiktive Analysen

Doch die Realität zeigt: Weniger als ein Viertel der Unternehmen nutzt laut einer aktuellen BME-Umfrage überhaupt KI im Einkauf. Und von denen, die es versuchen, scheitern die meisten an der Implementierung.

Die wahren Ursachen des Scheiterns

Aktuelle Analysen identifizieren drei Hauptursachen, die nichts mit der Technologie selbst zu tun haben:

1. Mangelhafte Datenqualität: „Garbage in, garbage out“ – ohne saubere, strukturierte und vollständige Daten kann auch die beste KI keine sinnvollen Ergebnisse liefern
2. Organisatorischer Widerstand: Mitarbeiter fürchten um ihre Jobs oder sehen keinen Mehrwert in neuen Systemen
3. Fehlende Vorbereitung: Prozesse werden nicht angepasst, Verantwortlichkeiten nicht geklärt, Schulungen nicht durchgeführt

Praxisauswirkungen für den Einkauf

1. Die Kosten des Scheiterns

Ein gescheitertes ProcureTech-Projekt kostet weit mehr als nur die Lizenzgebühren:

• Direkte Kosten: Software-Lizenzen, Implementierungspartner, interne Ressourcen (oft 6-7-stellige Beträge)
• Opportunitätskosten: Verpasste Einsparungen und Effizienzgewinne während der gescheiterten Implementierung
• Motivationsverlust: Frustrierte Mitarbeiter, die bei der nächsten Initiative noch skeptischer sind
• Reputationsschaden: Verlust der Glaubwürdigkeit der Einkaufsorganisation gegenüber dem Management

2. Der Teufelskreis der Symptombehandlung

Viele Unternehmen fallen in einen Teufelskreis:

1. Problem wird identifiziert (z.B. „Wir haben keine Transparenz über unsere Ausgaben“)
2. Technologie-Lösung wird gesucht (z.B. Spend-Analytics-Tool)
3. Tool wird implementiert, liefert aber keine brauchbaren Ergebnisse (wegen schlechter Datenqualität)
4. Tool wird als „nicht geeignet“ abgestempelt
5. Nächstes Tool wird gesucht → zurück zu Schritt 2

Das eigentliche Problem – die Datenqualität – wird nie adressiert.

3. Die Daten-Grundlage fehlt

Typische Datenprobleme im Einkauf:

• Inkonsistente Lieferantenstammdaten: Derselbe Lieferant mit 15 verschiedenen Schreibweisen im System
• Fehlende Kategorisierung: Ausgaben sind nicht sinnvoll klassifiziert
• Unvollständige Informationen: Verträge ohne Laufzeiten, Bestellungen ohne Kostenstellen
• Datensilos: Informationen verteilt über ERP, Excel, E-Mail und Papier

Keine KI der Welt kann aus diesem Chaos sinnvolle Erkenntnisse generieren.

Handlungsempfehlungen

Phase 1: Fundament schaffen (vor jeder Technologie-Investition)

1. Daten-Audit durchführen
– Bewerten Sie die Qualität Ihrer aktuellen Daten
– Identifizieren Sie die größten Lücken und Inkonsistenzen
– Priorisieren Sie nach Business Impact

2. Data Governance etablieren
– Definieren Sie klare Verantwortlichkeiten für Datenqualität
– Erstellen Sie Standards für Stammdaten (Lieferanten, Materialien, Kostenstellen)
– Implementieren Sie Validierungsregeln bei der Dateneingabe

3. Datenbereinigung durchführen
– Starten Sie mit den wichtigsten Datensätzen (A-Lieferanten, Hauptkategorien)
– Konsolidieren Sie Duplikate
– Ergänzen Sie fehlende Informationen

Phase 2: Organisatorische Vorbereitung

1. Prozesse dokumentieren und optimieren
– Mappen Sie Ihre Ist-Prozesse
– Identifizieren Sie Ineffizienzen (die oft ohne Technologie lösbar sind)
– Definieren Sie Soll-Prozesse

2. Change Management von Anfang an
– Kommunizieren Sie das „Warum“ der Veränderung
– Involvieren Sie Key User frühzeitig
– Adressieren Sie Ängste und Widerstände offen

3. Kompetenzen aufbauen
– Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in den neuen Prozessen
– Entwickeln Sie digitale Kompetenzen
– Schaffen Sie ein Verständnis für Datenqualität

Phase 3: Technologie schrittweise einführen

1. Pilotprojekt statt Big Bang
– Starten Sie mit einem überschaubaren Scope (z.B. eine Kategorie, eine Region)
– Lernen Sie aus Fehlern in einem kontrollierten Umfeld
– Skalieren Sie erst nach nachgewiesenem Erfolg

2. Quick Wins priorisieren
– Wählen Sie Use Cases mit hohem Nutzen und geringer Komplexität
– Zeigen Sie frühe Erfolge, um Momentum zu erzeugen
– Bauen Sie Vertrauen in die Technologie auf

3. Kontinuierliche Verbesserung
– Sammeln Sie Feedback von Nutzern
– Messen Sie KPIs (Nutzungsrate, Datenqualität, Prozesseffizienz)
– Passen Sie kontinuierlich an

Die richtige Reihenfolge

Falsch: Tool kaufen → Daten migrieren → auf Erfolg hoffen

Richtig: Daten bereinigen → Prozesse optimieren → Menschen befähigen → Tool als Enabler einführen

Ausblick

Die nächste Welle der Beschaffungstechnologie – von Generative AI über Blockchain bis zu autonomen Systemen – steht bereits vor der Tür. Doch die Grundprobleme bleiben dieselben. Unternehmen, die jetzt in ihre Daten-Infrastruktur und organisatorische Reife investieren, werden die Gewinner der digitalen Transformation sein.

Die Botschaft ist klar: Technologie ist ein Enabler, kein Problemlöser. Sie verstärkt, was bereits da ist – gute Prozesse werden exzellent, schlechte Prozesse werden schneller schlecht.

Investieren Sie zuerst in Ihre Grundlagen. Schaffen Sie saubere Daten, klare Prozesse und befähigte Mitarbeiter. Dann – und nur dann – wird Technologie ihr volles Potenzial entfalten und aus der 70-80 % Misserfolgsstatistik ausbrechen.

Der Einkauf der Zukunft ist digital. Aber der Weg dorthin führt über Menschen, Prozesse und Daten – nicht über die neueste Software.

Die unterschätzte Klimaverantwortung

Wenn Unternehmen über ihre CO2-Bilanz sprechen, konzentrieren sie sich oft auf die sichtbaren Emissionen: den eigenen Fuhrpark, die Heizung der Büros, den Stromverbrauch der Produktion. Doch die Realität sieht anders aus: 70 bis 90 Prozent des Corporate Carbon Footprints entstehen in der Lieferkette – in Scope 3.

Und genau hier kommt der Einkauf ins Spiel. Die Abteilung, die traditionell für Kostenoptimierung zuständig war, wird zum entscheidenden Hebel für die Erreichung der Klimaziele.

Warum Scope 3 die größte Herausforderung ist

Scope-3-Emissionen umfassen alle indirekten Emissionen, die in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette entstehen:

Upstream (vorgelagert):

• Rohstoffgewinnung und -verarbeitung
• Produktion von eingekauften Gütern und Dienstleistungen
• Transport und Logistik
• Geschäftsreisen und Pendeln der Mitarbeitenden

Downstream (nachgelagert):

• Transport und Vertrieb der Produkte
• Nutzung und Entsorgung der Produkte
• End-of-Life-Behandlung

Die Herausforderung: Diese Emissionen liegen außerhalb der direkten Kontrolle des Unternehmens. Ihre Reduktion erfordert Transparenz, Zusammenarbeit und strategisches Management – genau die Kernkompetenzen eines modernen Einkaufs.

Der Einkauf als Klimamanager: Neue Rolle, neue Verantwortung

Die Dekarbonisierung der Lieferkette erfordert einen fundamentalen Wandel in der Einkaufsfunktion:

Von der Kostenoptimierung zur Klimasteuerung

Traditioneller Einkauf:

• Fokus auf Preis und Qualität
• Kurzfristige Lieferantenbeziehungen
• Transaktionale Beschaffung

Klimaorientierter Einkauf:

• Integration von CO2-Daten in Entscheidungen
• Langfristige Lieferantenpartnerschaften
• Strategische Dekarbonisierungsprogramme

Neue Kernkompetenzen

1. Carbon Accounting: Verständnis für die Erfassung und Bewertung von Emissionsdaten
2. Lieferantenentwicklung: Fähigkeit, Lieferanten bei der Dekarbonisierung zu unterstützen
3. Datenmanagement: Umgang mit komplexen Emissionsdaten entlang der Lieferkette
4. Stakeholder-Management: Koordination zwischen Einkauf, Sustainability, Produktion und Lieferanten

Praktische Strategien für die Scope-3-Reduktion

1. Transparenz schaffen

Emissionsdaten erfassen:

• Implementieren Sie digitale Tools für Supply Chain Carbon Accounting
• Fordern Sie CO2-Daten von Lieferanten ein (Product Carbon Footprints)
• Nutzen Sie Branchendurchschnitte für erste Schätzungen
• Etablieren Sie standardisierte Reporting-Formate

Hotspots identifizieren:

• Analysieren Sie, welche Warengruppen die höchsten Emissionen verursachen
• Identifizieren Sie die emissionsintensivsten Lieferanten
• Priorisieren Sie Kategorien mit hohem Reduktionspotenzial

2. Lieferantenmanagement neu ausrichten

CO2-Kriterien integrieren:

• Ergänzen Sie Lieferantenbewertungen um Klimakriterien
• Definieren Sie Mindeststandards für CO2-Performance
• Gewichten Sie Nachhaltigkeit in Ausschreibungen (z.B. 20-30%)
• Belohnen Sie klimafreundliche Lieferanten mit Auftragsvolumen

Klimareife bewerten:

• Erfassen Sie, ob Lieferanten eigene Klimaziele haben
• Prüfen Sie, ob Science-Based Targets gesetzt wurden
• Bewerten Sie die Transparenz der Emissionsberichterstattung
• Analysieren Sie konkrete Reduktionsmaßnahmen

3. Kollaborative Reduktionsprogramme

Supplier Engagement:

• Starten Sie gemeinsame Dekarbonisierungsprojekte mit Schlüssellieferanten
• Teilen Sie Best Practices und Technologien
• Bieten Sie Schulungen und Unterstützung an
• Setzen Sie gemeinsame Reduktionsziele

Innovationspartnerschaften:

• Entwickeln Sie mit Lieferanten klimafreundliche Alternativen
• Investieren Sie in nachhaltige Materialien und Prozesse
• Pilotieren Sie neue Technologien gemeinsam
• Schaffen Sie Anreize für Innovation

4. Strategische Beschaffungsentscheidungen

Materialwahl:

• Bevorzugen Sie recycelte und biobasierte Materialien
• Reduzieren Sie den Einsatz emissionsintensiver Rohstoffe
• Prüfen Sie Kreislaufwirtschaftsmodelle

Logistikoptimierung:

• Konsolidieren Sie Transporte
• Wählen Sie emissionsarme Transportmittel
• Optimieren Sie Verpackungen
• Regionalisieren Sie Lieferketten wo sinnvoll

Energiebeschaffung:

• Fordern Sie von Lieferanten den Einsatz erneuerbarer Energien
• Unterstützen Sie Lieferanten beim Umstieg auf grünen Strom
• Integrieren Sie Energiekriterien in Verträge

Digitale Tools als Enabler

Moderne Technologie ist unverzichtbar für effektives Scope-3-Management:

Carbon Accounting Plattformen:

• Automatisierte Erfassung von Emissionsdaten
• Integration mit ERP- und Beschaffungssystemen
• Visualisierung von Hotspots und Trends
• Szenarioanalysen für Reduktionsmaßnahmen

Lieferantenportale:

• Standardisierte Datenabfrage
• Transparenz über die gesamte Lieferkette
• Tracking von Reduktionsfortschritten
• Kollaborationsplattform für gemeinsame Projekte

Business Case: Dekarbonisierung rechnet sich

Die gute Nachricht: Klimaschutz und Wirtschaftlichkeit schließen sich nicht aus.

Direkte Kosteneinsparungen:

• Energieeffizienz senkt Betriebskosten
• Materialeffizienz reduziert Rohstoffverbrauch
• Prozessoptimierung steigert Produktivität
• Abfallreduktion spart Entsorgungskosten

Indirekte Vorteile:

• Risikominimierung durch resilientere Lieferketten
• Wettbewerbsvorteile bei klimabewussten Kunden
• Compliance mit zukünftigen Regulierungen
• Attraktivität für Investoren und Talente

Beispiel aus der Praxis:
Ein mittelständischer Maschinenbauer reduzierte durch die Umstellung auf recycelten Stahl und die Optimierung der Logistik seine Scope-3-Emissionen um 25% – bei gleichzeitigen Kosteneinsparungen von 12% in der betroffenen Warengruppe.

Herausforderungen und wie Sie sie meistern

Datenqualität und -verfügbarkeit

Problem: Viele Lieferanten können keine präzisen CO2-Daten liefern.
Lösung: Starten Sie mit Schätzungen, bauen Sie schrittweise Datenqualität auf, unterstützen Sie Lieferanten beim Aufbau von Reporting-Kapazitäten.

Komplexität der Lieferkette

Problem: Mehrstufige, globale Lieferketten sind schwer zu überblicken.
Lösung: Priorisieren Sie nach Emissionsintensität, fokussieren Sie zunächst auf Tier-1-Lieferanten, erweitern Sie schrittweise.

Widerstand bei Lieferanten

Problem: Nicht alle Lieferanten sind bereit, CO2-Daten zu teilen oder zu investieren.
Lösung: Kommunizieren Sie Business Case, bieten Sie Unterstützung an, setzen Sie klare Erwartungen, nutzen Sie Ihre Marktmacht.

Interne Silos

Problem: Dekarbonisierung erfordert Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg.
Lösung: Etablieren Sie cross-funktionale Teams, definieren Sie klare Verantwortlichkeiten, schaffen Sie gemeinsame KPIs.

Roadmap für den klimaorientierten Einkauf

Phase 1: Fundament (Monate 1-6)

• Baseline erstellen: Wo stehen wir bei Scope 3?
• Quick Wins identifizieren
• Pilotprojekte mit ausgewählten Lieferanten starten
• Team schulen und Kompetenzen aufbauen

Phase 2: Skalierung (Monate 7-18)

• Systematisches Lieferanten-Engagement ausrollen
• Digitale Tools implementieren
• CO2-Kriterien in alle Beschaffungsprozesse integrieren
• Reduktionsziele für Warengruppen definieren

Phase 3: Transformation (Monate 19-36)

• Scope-3-Management als Standard etablieren
• Innovationspartnerschaften intensivieren
• Kreislaufwirtschaftsmodelle implementieren
• Kontinuierliche Verbesserung und Zielverschärfung

Fazit: Vom Kostenmanager zum Klimamanager

Die Dekarbonisierung der Lieferkette ist keine zusätzliche Aufgabe für den Einkauf – sie ist die zentrale strategische Herausforderung der kommenden Jahre. Unternehmen, die ihre Klimaziele erreichen wollen, kommen nicht umhin, den Einkauf als Klimamanager zu positionieren.

Die gute Nachricht: Der Einkauf bringt bereits viele der erforderlichen Kompetenzen mit – Lieferantenmanagement, Verhandlungsgeschick, Datenanalyse, Kostenoptimierung. Es geht darum, diese Fähigkeiten auf ein neues Ziel auszurichten: die klimaneutrale Lieferkette.

Wer jetzt handelt, sichert sich nicht nur Compliance mit zukünftigen Regulierungen, sondern auch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Denn eines ist sicher: Die Frage ist nicht, ob Scope 3 zum zentralen Thema wird, sondern nur, wer die Vorreiterrolle übernimmt.

Einleitung: Der Paradigmenwechsel ist vollzogen

Nachhaltigkeit in der Lieferkette hat sich von einem „Nice-to-have“ zu einem strategischen Imperativ entwickelt. 2026 markiert dabei einen entscheidenden Wendepunkt: Die Zeit der allgemeinen Bekenntnisse und vagen Zielsetzungen ist vorbei. Regulatorischer Druck, Investorenanforderungen und Kundenerwartungen fordern messbare Ergebnisse, produktspezifische Transparenz und nachweisbare Wirkung.

Der Einkauf steht im Zentrum dieser Transformation. Als Schnittstelle zur Lieferkette trägt er die Hauptverantwortung dafür, dass Nachhaltigkeitsziele nicht nur formuliert, sondern auch erreicht werden. Gleichzeitig eröffnet diese Verantwortung enorme Chancen: Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch nutzen, verbessern nicht nur ihre ESG-Performance, sondern auch ihre Wettbewerbsposition, ihre Reputation und ihre Resilienz.

Regulatorischer Kontext: Von LkSG zu CSDDD – die Anforderungen steigen

Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

Seit 2023 verpflichtet das LkSG Unternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitern (ab 2024: mehr als 1.000 Mitarbeitern) zur Einhaltung menschenrechtlicher und umweltbezogener Sorgfaltspflichten in ihren Lieferketten. Die Anforderungen umfassen:

• Risikoanalysen entlang der Lieferkette
• Präventionsmaßnahmen bei identifizierten Risiken
• Beschwerdemechanismen für Betroffene
• Regelmäßige Berichterstattung

Die EU Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD)

Die CSDDD, die voraussichtlich 2026 das LkSG ablösen wird, geht deutlich weiter:

• Erweiterter Anwendungsbereich: Mehr Unternehmen sind betroffen (niedrigere Schwellenwerte)
• Umfassendere Sorgfaltspflichten: Nicht nur direkte Lieferanten, sondern die gesamte Wertschöpfungskette
• Klimabezogene Verpflichtungen: Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Geschäftsstrategie mit dem 1,5-Grad-Ziel des Pariser Abkommens vereinbar ist
• Zivilrechtliche Haftung: Verstöße können zu Schadensersatzforderungen führen

Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

Parallel dazu verschärft die CSRD die Berichtspflichten. Unternehmen müssen detailliert über ihre Nachhaltigkeitsleistung berichten – und diese Berichte werden extern geprüft. Die Daten, die für die CSRD-Berichterstattung erhoben werden, fließen direkt in externe Ratings ein und beeinflussen damit Finanzierungskonditionen, Investorenentscheidungen und Geschäftsbeziehungen.

Von Compliance zu Competitive Advantage: Nachhaltigkeit als strategisches Asset

Verbesserte Nachhaltigkeitsratings als Wettbewerbsvorteil

Nachhaltigkeitsratings wie EcoVadis, CDP oder MSCI ESG Ratings haben direkten Einfluss auf:

• Zugang zu Kapital: Investoren bevorzugen Unternehmen mit hohen ESG-Scores
• Kundenbeziehungen: Immer mehr Unternehmen fordern von ihren Lieferanten Nachweise zur Nachhaltigkeitsleistung
• Talentgewinnung: Fachkräfte wählen zunehmend Arbeitgeber nach deren Nachhaltigkeitsengagement aus
• Markenreputation: Eine starke ESG-Performance stärkt das Vertrauen von Stakeholdern

Die gute Nachricht: Die Daten, die ohnehin für die CSRD-Berichterstattung erhoben werden müssen, können gezielt genutzt werden, um diese Ratings zu verbessern. Der Einkauf spielt dabei eine Schlüsselrolle, denn ein Großteil der ESG-Risiken und -Chancen liegt in der Lieferkette.

Transparenz als Vertrauensfaktor

Produktspezifische Transparenz wird zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal. Digitale Produktpässe (DPP), die Informationen über Herkunft, Materialzusammensetzung, CO₂-Fußabdruck und Arbeitsbedingungen enthalten, werden zunehmend zur Norm. Unternehmen, die diese Transparenz bieten können, gewinnen das Vertrauen von Kunden, Investoren und Regulatoren.

Scope-3-Emissionen: Der größte Hebel für Klimaschutz

Für die meisten Unternehmen entfallen 70-90% der Treibhausgasemissionen auf Scope 3 – also auf die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette. Der Einkauf ist der entscheidende Hebel, um diese Emissionen zu reduzieren:

• Lieferantenauswahl: Bevorzugung von Lieferanten mit ambitionierten Klimazielen
• Lieferantenentwicklung: Unterstützung von Lieferanten bei der Dekarbonisierung
• Materialwahl: Umstellung auf CO₂-ärmere oder kreislauffähige Materialien
• Logistikoptimierung: Reduzierung von Transportemissionen durch intelligente Routenplanung und Konsolidierung

Praxisauswirkungen: Was bedeutet das für den Einkauf?

Neue Anforderungen an das Lieferantenmanagement

Der Einkauf muss seine Lieferantenmanagement-Prozesse grundlegend erweitern:

Onboarding: Bereits bei der Auswahl neuer Lieferanten müssen ESG-Kriterien systematisch berücksichtigt werden. Self-Assessment-Fragebögen, Zertifizierungen und Audits werden zum Standard.

Performance-Monitoring: Die Nachhaltigkeitsleistung von Lieferanten muss kontinuierlich überwacht werden. KPIs wie CO₂-Emissionen, Wasserverbrauch, Abfallquoten und soziale Standards werden genauso wichtig wie Preis, Qualität und Lieferzeit.

Entwicklung und Zusammenarbeit: Statt Lieferanten mit schlechter ESG-Performance einfach auszutauschen, geht der Trend zur partnerschaftlichen Entwicklung. Gemeinsame Projekte zur Emissionsreduktion, Schulungen und der Austausch von Best Practices stärken die gesamte Lieferkette.

Risikomanagement: ESG-Risiken – von Menschenrechtsverletzungen über Umweltverschmutzung bis zu Korruption – müssen systematisch identifiziert, bewertet und mitigiert werden.

Datenmanagement als Kernkompetenz

Ohne Daten keine Nachhaltigkeit. Der Einkauf muss in der Lage sein:

• ESG-Daten zu erheben: Von Lieferanten, aus Audits, aus öffentlichen Quellen
• Daten zu validieren: Greenwashing erkennen und echte Performance messen
• Daten zu analysieren: Hotspots identifizieren, Trends erkennen, Fortschritte messen
• Daten zu berichten: Intern für Entscheidungen, extern für Compliance und Ratings

Die Implementierung geeigneter IT-Systeme – von Lieferantenportalen über ESG-Datenbanken bis zu integrierten S2P-Plattformen mit Nachhaltigkeitsmodulen – ist unerlässlich.

Neue Kompetenzen im Einkaufsteam

Die Anforderungen an Einkäufer verändern sich fundamental:

• ESG-Expertise: Verständnis für Nachhaltigkeitsstandards, Zertifizierungen und regulatorische Anforderungen
• Datenanalytik: Fähigkeit, komplexe ESG-Daten zu interpretieren und daraus Handlungen abzuleiten
• Stakeholder-Management: Enge Zusammenarbeit mit Nachhaltigkeitsabteilungen, Compliance, Recht und externen Partnern
• Change Management: Fähigkeit, Lieferanten und interne Stakeholder für Nachhaltigkeitsziele zu gewinnen

Handlungsempfehlungen: Der Weg zur nachhaltigen Lieferkette

1. Vorbereitung auf CSDDD

Warten Sie nicht, bis die Richtlinie in nationales Recht umgesetzt ist. Beginnen Sie jetzt:

• Gap-Analyse: Wo stehen Sie heute in Bezug auf die CSDDD-Anforderungen?
• Prozesse erweitern: Bauen Sie Ihre Due-Diligence-Prozesse aus, um die gesamte Wertschöpfungskette abzudecken
• Klimastrategie entwickeln: Stellen Sie sicher, dass Ihre Beschaffungsstrategie mit dem 1,5-Grad-Ziel kompatibel ist
• Rechtliche Absicherung: Prüfen Sie Verträge und Haftungsrisiken

2. CSRD-Daten strategisch nutzen

Die CSRD-Berichterstattung ist mehr als eine Compliance-Übung:

• Datenqualität sicherstellen: Investieren Sie in robuste Datenerhebungs- und Validierungsprozesse
• Ratings im Blick behalten: Verstehen Sie, welche Daten in welche Ratings einfließen, und optimieren Sie gezielt
• Storytelling: Nutzen Sie die Berichterstattung, um Ihre Nachhaltigkeitserfolge sichtbar zu machen
• Interne Steuerung: Verwenden Sie die erhobenen Daten für strategische Entscheidungen, nicht nur für externe Berichte

3. Digitale Produktpässe implementieren

Bereiten Sie sich auf die kommende DPP-Pflicht vor:

• Pilotprojekte starten: Beginnen Sie mit ausgewählten Produktkategorien
• Lieferanten einbinden: Fordern Sie die notwendigen Daten ein und unterstützen Sie Lieferanten bei der Datenbereitstellung
• Technologie evaluieren: Prüfen Sie Blockchain- und andere Lösungen für sichere, manipulationssichere Datenübertragung
• Mehrwert kommunizieren: Nutzen Sie DPPs als Marketinginstrument gegenüber Kunden

4. Scope-3-Emissionen systematisch reduzieren

Entwickeln Sie eine klare Dekarbonisierungsstrategie für Ihre Lieferkette:

• Baseline etablieren: Erfassen Sie Ihre aktuellen Scope-3-Emissionen vollständig
• Hotspots identifizieren: Wo liegen die größten Emissionsquellen?
• Ziele setzen: Definieren Sie ambitionierte, aber realistische Reduktionsziele
• Maßnahmen umsetzen: Von Lieferantenwechsel über Materialsubstitution bis zu Logistikoptimierung
• Fortschritt messen: Etablieren Sie ein kontinuierliches Monitoring

5. Lieferantenentwicklung statt Lieferantenwechsel

Nachhaltigkeit ist eine gemeinsame Reise:

• Partnerschaften aufbauen: Identifizieren Sie strategische Lieferanten für gemeinsame Nachhaltigkeitsprojekte
• Wissen teilen: Bieten Sie Schulungen, Workshops und Best-Practice-Austausch an
• Anreize schaffen: Belohnen Sie Nachhaltigkeitsfortschritte durch langfristige Verträge oder höhere Volumina
• Transparenz fordern: Machen Sie ESG-Daten zur Voraussetzung für die Zusammenarbeit

Ausblick: Die Zukunft der nachhaltigen Beschaffung

Die Entwicklung wird sich weiter beschleunigen. Folgende Trends zeichnen sich ab:

KI-gestütztes ESG-Monitoring: Künstliche Intelligenz wird in der Lage sein, ESG-Risiken in Echtzeit zu identifizieren – durch die Analyse von Nachrichtenquellen, Social Media, Satellitenbildern und anderen Datenquellen.

Blockchain für Lieferkettentransparenz: Distributed-Ledger-Technologien werden die lückenlose Rückverfolgbarkeit von Produkten und die Verifizierung von Nachhaltigkeitsnachweisen ermöglichen.

Kreislaufwirtschaft als Standard: Der Übergang von linearen zu zirkulären Geschäftsmodellen wird die Beschaffung grundlegend verändern. Statt Produkte zu kaufen, werden Unternehmen zunehmend Nutzungsrechte erwerben oder Materialien im Kreislauf führen.

Regenerative Lieferketten: Der Fokus wird sich von „weniger Schaden“ zu „positiver Wirkung“ verschieben. Lieferketten, die aktiv zur Regeneration von Ökosystemen und zur Verbesserung sozialer Bedingungen beitragen, werden zum Differenzierungsmerkmal.

Fazit: Nachhaltigkeit als strategischer Erfolgsfaktor

Die Unternehmen, die Nachhaltigkeit als strategisches Asset begreifen und nicht als regulatorische Last, werden die Gewinner von morgen sein. Der Einkauf hat die einzigartige Chance, diese Transformation zu gestalten und zum strategischen Partner des Unternehmens zu werden.

Die Herausforderungen sind groß – aber die Chancen sind größer. Messbare Nachhaltigkeitsleistung verbessert Ratings, stärkt die Reputation, reduziert Risiken und eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten. Die Zeit zu handeln ist jetzt.

Beginnen Sie mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme, setzen Sie klare Prioritäten und starten Sie mit konkreten Projekten. Die regulatorischen Anforderungen werden nicht verschwinden – aber Sie können sie in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln.

In Europa und insbesondere in Deutschland schreitet die Gesetzgebung zur Sorgfaltspflicht in der Lieferkette mit großen Schritten voran. Neue Gesetze wie das Lieferkettengesetz (LKSG) und die CSDDD legen den Unternehmen neue strenge Verpflichtungen auf. Das Hauptziel ist die Förderung nachhaltiger und verantwortungsvoller Geschäftspraktiken, der Schutz der Menschenrechte und der Umwelt sowie die Schaffung einer gerechteren und ausgewogeneren Weltwirtschaft.

Ein Beitrag von Christopher von Kuczkowski

Die Zunahme der modernen Sklaverei, der Umweltverschmutzung sowie der steigenden Temperaturen und des damit verbundenen Klimawandels sind die Hauptgründe für die neuen Vorschriften. So schätzte die Internationale Arbeitsorganisation, dass im September 2022 fünfzig Millionen Menschen in moderner Sklaverei lebten – ein Anstieg um 20 % in nur sechs Jahren.

Die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette verlangt von den Unternehmen, über die Maßnahmen zu berichten, die sie ergreifen, um Menschenrechtsverletzungen und Umweltverschmutzung in ihren Wertschöpfungsketten zu verhindern. Angesichts der drohenden hohen Strafen ist es wichtig zu wissen, wie Sie Ihr Unternehmen schützen können.

Tappen Sie nicht in die Falle, zu denken, dass dies nur für große Unternehmen gilt. Auch wenn sie es sind, die letztendlich vom Gesetzgeber zur Rechenschaft gezogen werden, so sind doch alle Unternehmen, die die globale Wertschöpfungskette bilden, von dieser neuen Ära der Verantwortlichkeit und Transparenz betroffen.

Thomas Suchanek, Experte für Risikomanagement in der Lieferkette bei Achilles, einem Unternehmen, das seit mehr als 30 Jahren im Auftrag führender Unternehmen globale Sorgfaltsprüfungen in der Lieferkette durchführt, hat folgende Ratschläge für Unternehmen.

Tipps für den Einstieg in die Supply Chain Due Diligence
Der Einstieg in die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette kann komplex sein, aber es gibt einige Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um den Einstieg zu schaffen und sicherzustellen, dass sie vorbereitet sind.

1. Entwickeln Sie eine Sorgfaltspflichtregelung: Skizzieren Sie die Prozesse und Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um die Risiken in Ihren Lieferketten zu mindern.
2. Bewerten Sie Ihre Lieferkette: Identifizieren Sie Lieferanten, Subunternehmer und andere Parteien, mit denen Sie Geschäftsbeziehungen unterhalten, und bewerten Sie deren Einhaltung internationaler Standards und Vorschriften.
3. Führen Sie Maßnahmen zur Sorgfaltspflicht ein: Führen Sie Risikobewertungen und Audits durch, indem Sie mit den Lieferanten zusammenarbeiten, um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten und gegebenenfalls Maßnahmen zur Risikominderung zu ergreifen.
4. Überwachen und bewerten Sie die Leistung: Verfolgen Sie die Leistung der Lieferanten und führen Sie regelmäßige, laufende Bewertungen durch.
5. Berichte veröffentlichen: Beschreibung der Due-Diligence-Prozesse, der ermittelten Risiken, der Maßnahmen zur Risikominderung, der Einbindung der Lieferanten, der Abhilfemaßnahmen, der Überprüfungsmaßnahmen, der Beschwerdemechanismen, der Transparenz und des Managementansatzes.
6. Einbindung von Stakeholdern: Beziehen Sie Kunden, Investoren, Organisationen der Zivilgesellschaft und betroffene Gemeinden ein. Dies ist wichtig, um Bedenken und Erwartun- gen zu verstehen.
7. Holen Sie sich externe Unterstützung: Arbeiten Sie mit Beratern, Prüfern und anderen Experten zusammen, um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten.

Herausforderungen und Fallstricke
Unternehmen, die auf die Einhaltung der Rechtsvorschriften zur Nachhaltigkeit und zur Lieferkette hinarbeiten und diese erreichen wollen, stehen vor einigen allgemeinen Herausforderungen. Dazu gehören:

• Komplexität: Die Identifizierung und Bewertung von Risiken in der gesamten Lieferkette kann schwierig und ressourcen intensiv sein. Die Komplexität kann auch durch den globalen Charakter von Lieferketten verstärkt werden, von denen einige in schwer erreichbaren oder schwer zugänglichen Ländern operieren.
• Datenerfassung: Die benötigten Daten gehen oft über die normalen Betriebsgrenzen hinaus. Datenquellen mit fragwür- diger Herkunft, Genauigkeit und Interpretation werden oft zu primären Informationsquellen, die die Grundlage für die Berichterstattung untergraben.
• Wahrhaftigkeit der Daten: Die Verwendung von im Internet gescrapten oder von KI generierten Daten mag auf den ersten Blick verlockend erscheinen, aber Informationen über Menschenrechtsverletzungen und Umweltverschmutzung sind nur selten an KI-zugänglichen Stellen zu finden, so dass sie nicht so genau geprüft werden, wie es für ein umfassendes Verständnis Ihrer Risiken oder eine zuverlässige Berichterstattung erforderlich ist.
• Datenspeicherung: Daten können auch in verschiedenen Datenformaten vorliegen, und oft fehlen Systeme zur methodischen Erfassung von Daten, die zum Nachweis eines risikobasierten Ansatzes verwendet werden können.
• Begrenzte Kapazität: Vielen Unternehmen fehlen einfach die Ressourcen, um ein solch intensives und nachhaltiges Liefer- kettenmanagement durchzuführen.
• Zeitliche Beschränkungen: Unternehmen haben unter Umständen Schwierigkeiten, wirksame Due-Diligence- Prozesse innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens umzusetzen.

Ratschläge für Lieferanten
In der Vergangenheit haben Lieferanten vielleicht Formulare zu Themen wie moderne Sklaverei ausgefüllt, um einige Kästchen anzukreuzen, aber das reicht nicht mehr aus. Ihre größeren Kunden werden Sie nun auffordern, detaillierte Informationen über Ihre Umwelt-, Sozial-, Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien, -prak- tiken und -verfahren vorzulegen und Nachweise für Ihre Angaben zu verlangen.

Gegebenenfalls wollen Ihre Kunden auch noch weiter gehen, um Ihre Referenzen zu überprüfen, indem sie einen Desktop-Audit oder Audits vor Ort mit unabhängigen Prüfern durchführen. Sorgfältige Kunden können auch auf Befragungen der Mitarbeiter bestehen, um die Arbeitsbedingungen in Ihren Büros und Fabriken zu überprüfen.

Möglicherweise müssen Sie auch in neue Systeme investieren, um die Transparenz und Rückverfolgbarkeit zu verbessern, und neue Mitarbeiter einstellen und/oder Schulungen anbieten, um die geforderten Maßnahmen umzusetzen. Es lohnt sich, eine Lösung eines Drittanbieters in Betracht zu ziehen, die Ihnen bei der Ver- waltung der zu erfassenden und zu verfolgenden Informationen hilft.

Zusammenfassung
Gesetze wie das LkSG und die CSDDD stehen im Einklang mit anderen weltweiten Bestrebungen zur Einführung von Gesetzen, die zur Schaffung einer verantwortungsvolleren Weltwirtschaft bei- tragen sollen. Da immer mehr Länder eine Harmonisierung ihrer eigenen ESG-Gesetzgebung in Erwägung ziehen, ist es wahrschein- lich, dass Transparenz und Rechenschaftspflicht in der Lieferkette auf dem globalen Markt zunehmend an Bedeutung gewinnen werden.

Die gute Nachricht ist, dass diese neue Gesetzgebung für Unter- nehmen, die dies gut machen, auch Möglichkeiten schafft, sich von der Konkurrenz abzuheben und neue Kunden zu gewinnen. Indem sie das Wohlergehen von Arbeitnehmern, Gemeinden und der Umwelt in den Vordergrund stellen, können die Unternehmen eine stärkere und widerstandsfähigere Weltwirtschaft für die Zukunft aufbauen.