In den vergangenen Jahren hat das Bewusstsein für Nachhaltigkeit erheblich zugenommen, angetrieben durch regulatorische Anforderungen und steigende gesellschaftliche Erwartungen. Viele Unternehmen erkennen nun die Dringlichkeit, nachhaltige Praktiken zu integrieren. Jedoch ist die Herangehensweise und Umsetzung der regulatorischen Anforderungen, Sorgfaltspflichten und Berichtspflichten bezüglich Nachhaltigkeit für viele neu und erfordert eine ganzheitliche Strategie. Angesichts dieser Herausforderungen wird die Harmonisierung von Geschäftszielen und Nachhaltigkeit unerlässlich

Ein Beitrag von Alicia Buß

Eine umfassende Vision für Nachhaltigkeit beginnt mit der Integration von Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil der Geschäftsziele. Unternehmen erkennen, dass Nachhaltigkeit nicht länger als isolierte Initiative betrachtet werden kann, sondern als unverzichtbarer Bestandteil ihrer langfristigen Strategie dient, um eine unternehmerische Kultur der Nachhaltigkeit zu etablieren. Diese Vision fördert langfristige Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Wertschöpfung, während sie gleichzeitig positive Auswirkungen auf Gesellschaft und Umwelt erzielt.

In unserer Beratungspraxis hat sich bewährt, dass eine Nach- haltigkeitsidentität klare unternehmerische Nachhaltigkeitswerte als Leitprinzipien erfordert. Indem Nachhaltigkeitswerte gebildet und reflektiert werden, erschaffen die Mitarbeitenden im Unternehmen durch die Übernahme der eigenen Verantwortung das Fundament für nachhaltige Strategien, Entscheidungen und Geschäftsprak- tiken. Durch die Verankerung von Nachhaltigkeitswerten als Bestandteil der Unternehmensidentität kann das Unternehmen sein Nachhaltigkeitsengagement stärken und langfristige positive Veränderungen vorantreiben.

Es ist von entscheidender Bedeutung, alle Mitarbeitenden des Unternehmens in den Prozess der Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision einzubeziehen. Eine Kommunikationsstrate- gie spielt hierbei eine Rolle, da sie Transparenz und Engagement fördert.

Das Einbeziehen aller Mitarbeitenden erfordert regelmäßige Meetings, Schulungen und Workshops. Diese Foren bieten den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich über die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens zu informieren, Feedback zu geben und Ideen einzubringen. Zusätzlich können interaktive Plattformen wie Intranets oder soziale Medien genutzt werden, um den Dialog über Nachhaltigkeit zu fördern und die aktive Beteiligung der Mitarbeit- enden zu unterstützen.

Durch die Einbindung in den Nachhaltigkeitsprozess schafft das Unternehmen ein Gefühl der Mitverantwortung und fördert eine Kultur des nachhaltigen Handelns, die über einzelne Initiativen hinausgeht. Das Bewusstsein und Engagement für Nachhaltigkeit werden im gesamten Unternehmen gestärkt und die erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision unterstützt.

Letztendlich liegt die Verantwortung für die Umsetzung der Strategie bei jeder einzelnen Person, nur wenn alle Mitarbeitenden aktiv dazu beitragen, kann eine nachhaltige Unternehmenskul- tur Wirklichkeit werden und langfristige positive Veränderungen bewirken.

Interdisziplinäre Teams spielen eine entscheidende Rolle für nachhaltige und lernende Organisationen. Durch die Zusammen- führung verschiedener Fachkompetenzen wird die Entwicklung innovativer Lösungsansätze ermöglicht. Dabei wird das Wissen über Nachhaltigkeit erweitert und das Wissen in den Arbeitsalltag integ- riert und eine Kultur der Selbstverantwortung gefördert.

Indem Mitarbeitende ihre individuellen Fähigkeiten um Nachhaltigkeitsaspekte erweitern, verstehen sie die Visionen der Organisation und integrieren sie in ihre täglichen Aufgaben. Dies erfordert ein Bewusstsein für die Auswirkungen des eigenen Handelns sowie die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen und an der Umsetzung nachhaltiger Praktiken mitzuwirken.

Die Integration der Nachhaltigkeitsvision im Beschaffungsprozess
Unternehmen erkennen die Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffungsstrategie für ihr Geschäft. Statt sich ausschließlich auf Kosten und Qualität zu konzentrieren, integrieren sie zunehmend Nachhaltigkeitskriterien in ihre Beschaffungsprozesse. Schulungen und Sensibilisierungsmaßnahmen für den Einkauf und Lieferanten können dazu beitragen, das Bewusstsein für Nachhaltigkeitsfragen zu schärfen und das Verständnis für die Bedeutung von ESG-Krite- rien im Beschaffungsprozess zu fördern.

Dies unterstützen zum Beispiel transparente, ethische und ökologische Standards bei der Lieferantenauswahl. Durch diese Strategieanpassung im Einkauf verbessern Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsleistung und festigen ihre Unternehmenskultur. Die Integration von Nachhaltigkeitskriterien bietet die Möglichkeit, Einkaufsprozesse zu optimieren und neue Lieferantenbeziehungen zu begründen. Dies minimiert Risiken, steigert die Reputation und kann neue Märkte eröffnen.

Weitere relevante Ansätze umfassen die Festlegung von ESG-Richtlinien. ESG-Kriterien sollten bei der Auswahl von Lieferanten und Produkten berücksichtigt werden. Diese Richt- linien dienen somit als Leitfaden sowohl für den Einkauf als auch für Lieferanten. Unternehmen können Lieferanten anhand ihrer ESG-Performance bewerten und auswählen. Dazu können sie Frage- bögen, Audits oder Bewertungssysteme verwenden. Unternehmen können zusätzlich Nachhaltigkeitsklauseln in ihre Lieferverträge integrieren, um sicherzustellen, dass Lieferanten die vereinbarten ESG-Standards einhalten. Schließlich kann der Einkauf durch kontinuierliches Monitoring der Lieferanten dauerhaft unterstützt werden.

Diese Entwicklung zeigt, dass Unternehmen zunehmend die Bedeutung einer nachhaltigen Beschaffung erkennen und damit ihre eigene Rentabilität und Resilienz stärken. Sie reflektiert die Umsetzung der eigenen Nachhaltigkeitsvision und das Versprechen zur Nachhaltigkeit des Unternehmens, das in allen Abteilungen und Geschäftsbeziehungen verankert ist, um in Gänze nachhaltig und wirkungsvoll zu sein.

In Europa und insbesondere in Deutschland schreitet die Gesetzgebung zur Sorgfaltspflicht in der Lieferkette mit großen Schritten voran. Neue Gesetze wie das Lieferkettengesetz (LKSG) und die CSDDD legen den Unternehmen neue strenge Verpflichtungen auf. Das Hauptziel ist die Förderung nachhaltiger und verantwortungsvoller Geschäftspraktiken, der Schutz der Menschenrechte und der Umwelt sowie die Schaffung einer gerechteren und ausgewogeneren Weltwirtschaft.

Ein Beitrag von Christopher von Kuczkowski

Die Zunahme der modernen Sklaverei, der Umweltverschmutzung sowie der steigenden Temperaturen und des damit verbundenen Klimawandels sind die Hauptgründe für die neuen Vorschriften. So schätzte die Internationale Arbeitsorganisation, dass im September 2022 fünfzig Millionen Menschen in moderner Sklaverei lebten – ein Anstieg um 20 % in nur sechs Jahren.

Die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette verlangt von den Unternehmen, über die Maßnahmen zu berichten, die sie ergreifen, um Menschenrechtsverletzungen und Umweltverschmutzung in ihren Wertschöpfungsketten zu verhindern. Angesichts der drohenden hohen Strafen ist es wichtig zu wissen, wie Sie Ihr Unternehmen schützen können.

Tappen Sie nicht in die Falle, zu denken, dass dies nur für große Unternehmen gilt. Auch wenn sie es sind, die letztendlich vom Gesetzgeber zur Rechenschaft gezogen werden, so sind doch alle Unternehmen, die die globale Wertschöpfungskette bilden, von dieser neuen Ära der Verantwortlichkeit und Transparenz betroffen.

Thomas Suchanek, Experte für Risikomanagement in der Lieferkette bei Achilles, einem Unternehmen, das seit mehr als 30 Jahren im Auftrag führender Unternehmen globale Sorgfaltsprüfungen in der Lieferkette durchführt, hat folgende Ratschläge für Unternehmen.

Tipps für den Einstieg in die Supply Chain Due Diligence
Der Einstieg in die Sorgfaltspflicht in der Lieferkette kann komplex sein, aber es gibt einige Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um den Einstieg zu schaffen und sicherzustellen, dass sie vorbereitet sind.

1. Entwickeln Sie eine Sorgfaltspflichtregelung: Skizzieren Sie die Prozesse und Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um die Risiken in Ihren Lieferketten zu mindern.
2. Bewerten Sie Ihre Lieferkette: Identifizieren Sie Lieferanten, Subunternehmer und andere Parteien, mit denen Sie Geschäftsbeziehungen unterhalten, und bewerten Sie deren Einhaltung internationaler Standards und Vorschriften.
3. Führen Sie Maßnahmen zur Sorgfaltspflicht ein: Führen Sie Risikobewertungen und Audits durch, indem Sie mit den Lieferanten zusammenarbeiten, um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten und gegebenenfalls Maßnahmen zur Risikominderung zu ergreifen.
4. Überwachen und bewerten Sie die Leistung: Verfolgen Sie die Leistung der Lieferanten und führen Sie regelmäßige, laufende Bewertungen durch.
5. Berichte veröffentlichen: Beschreibung der Due-Diligence-Prozesse, der ermittelten Risiken, der Maßnahmen zur Risikominderung, der Einbindung der Lieferanten, der Abhilfemaßnahmen, der Überprüfungsmaßnahmen, der Beschwerdemechanismen, der Transparenz und des Managementansatzes.
6. Einbindung von Stakeholdern: Beziehen Sie Kunden, Investoren, Organisationen der Zivilgesellschaft und betroffene Gemeinden ein. Dies ist wichtig, um Bedenken und Erwartun- gen zu verstehen.
7. Holen Sie sich externe Unterstützung: Arbeiten Sie mit Beratern, Prüfern und anderen Experten zusammen, um die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten.

Herausforderungen und Fallstricke
Unternehmen, die auf die Einhaltung der Rechtsvorschriften zur Nachhaltigkeit und zur Lieferkette hinarbeiten und diese erreichen wollen, stehen vor einigen allgemeinen Herausforderungen. Dazu gehören:

• Komplexität: Die Identifizierung und Bewertung von Risiken in der gesamten Lieferkette kann schwierig und ressourcen intensiv sein. Die Komplexität kann auch durch den globalen Charakter von Lieferketten verstärkt werden, von denen einige in schwer erreichbaren oder schwer zugänglichen Ländern operieren.
• Datenerfassung: Die benötigten Daten gehen oft über die normalen Betriebsgrenzen hinaus. Datenquellen mit fragwür- diger Herkunft, Genauigkeit und Interpretation werden oft zu primären Informationsquellen, die die Grundlage für die Berichterstattung untergraben.
• Wahrhaftigkeit der Daten: Die Verwendung von im Internet gescrapten oder von KI generierten Daten mag auf den ersten Blick verlockend erscheinen, aber Informationen über Menschenrechtsverletzungen und Umweltverschmutzung sind nur selten an KI-zugänglichen Stellen zu finden, so dass sie nicht so genau geprüft werden, wie es für ein umfassendes Verständnis Ihrer Risiken oder eine zuverlässige Berichterstattung erforderlich ist.
• Datenspeicherung: Daten können auch in verschiedenen Datenformaten vorliegen, und oft fehlen Systeme zur methodischen Erfassung von Daten, die zum Nachweis eines risikobasierten Ansatzes verwendet werden können.
• Begrenzte Kapazität: Vielen Unternehmen fehlen einfach die Ressourcen, um ein solch intensives und nachhaltiges Liefer- kettenmanagement durchzuführen.
• Zeitliche Beschränkungen: Unternehmen haben unter Umständen Schwierigkeiten, wirksame Due-Diligence- Prozesse innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens umzusetzen.

Ratschläge für Lieferanten
In der Vergangenheit haben Lieferanten vielleicht Formulare zu Themen wie moderne Sklaverei ausgefüllt, um einige Kästchen anzukreuzen, aber das reicht nicht mehr aus. Ihre größeren Kunden werden Sie nun auffordern, detaillierte Informationen über Ihre Umwelt-, Sozial-, Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien, -prak- tiken und -verfahren vorzulegen und Nachweise für Ihre Angaben zu verlangen.

Gegebenenfalls wollen Ihre Kunden auch noch weiter gehen, um Ihre Referenzen zu überprüfen, indem sie einen Desktop-Audit oder Audits vor Ort mit unabhängigen Prüfern durchführen. Sorgfältige Kunden können auch auf Befragungen der Mitarbeiter bestehen, um die Arbeitsbedingungen in Ihren Büros und Fabriken zu überprüfen.

Möglicherweise müssen Sie auch in neue Systeme investieren, um die Transparenz und Rückverfolgbarkeit zu verbessern, und neue Mitarbeiter einstellen und/oder Schulungen anbieten, um die geforderten Maßnahmen umzusetzen. Es lohnt sich, eine Lösung eines Drittanbieters in Betracht zu ziehen, die Ihnen bei der Ver- waltung der zu erfassenden und zu verfolgenden Informationen hilft.

Zusammenfassung
Gesetze wie das LkSG und die CSDDD stehen im Einklang mit anderen weltweiten Bestrebungen zur Einführung von Gesetzen, die zur Schaffung einer verantwortungsvolleren Weltwirtschaft bei- tragen sollen. Da immer mehr Länder eine Harmonisierung ihrer eigenen ESG-Gesetzgebung in Erwägung ziehen, ist es wahrschein- lich, dass Transparenz und Rechenschaftspflicht in der Lieferkette auf dem globalen Markt zunehmend an Bedeutung gewinnen werden.

Die gute Nachricht ist, dass diese neue Gesetzgebung für Unter- nehmen, die dies gut machen, auch Möglichkeiten schafft, sich von der Konkurrenz abzuheben und neue Kunden zu gewinnen. Indem sie das Wohlergehen von Arbeitnehmern, Gemeinden und der Umwelt in den Vordergrund stellen, können die Unternehmen eine stärkere und widerstandsfähigere Weltwirtschaft für die Zukunft aufbauen.

Der betriebliche Einkauf steht seit vielen Jahren unter einem erheblichen Druck. Unsichere Lieferketten, steigende Preise, staatliche Regulierungen und eine immer stärker werdende Nachfrage nach nachhaltigen Produkten drücken auf die Performance einer Einkaufsabteilung. Wie kann sich ein mittelständisches Unternehmen erfolgreich diesen Herausforderungen stellen? Und welche Rolle spielt die Digitalisierung in diesem Zusammenhang? Wir haben in der Einkaufsabteilung von Steinbeis Papier, einem Anbieter von Recyclingpapieren, umgehört, die sich bereits seit langer Zeit auf den konsequenten Weg der Optimierung eingelassen haben. Herausgekommen ist ein Interview mit Jan Geier aus der Einkaufsabteilung von Steinbeis Papier und Andreas Zimmermann, Geschäftsführer seines Softwarelieferanten mysupply.

Das Interview führte Thomas Heine

Die eingangs beschriebener Herausforderungen haben Sie sicher auch in Ihrer täglichen Praxis gespürt. Worin sehen Sie die größten Herausforderungen in Ihrer Arbeit? Und wie sind Sie auf Ihren Softwarelieferanten gestoßen?

Jan Geier: Die Entwicklungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass Versorgungssicherheit zu einem der wichtigsten Faktoren geworden ist. In Krisenzeiten sind Lieferketten zusam- mengebrochen, die sich auf unterschiedlichste Bereiche unserer Arbeit ausgewirkt haben. Wir stellten uns dann die Frage, wie wir Lieferkettenprobleme, Preisschwankungen, Nachhaltigkeitsansprü- che auch im Austausch mit unseren Lieferanten smarter und auch effektiver managen können. Im Rahmen einer Messe sind wir mit mysupply in Kontakt getreten. Das Unternehmen bietet maßgeschneiderte, automatisierte Lösungen für die Beschaffung an.

Als junges Startup-Unternehmen haben Sie eine Lösung für die Digitalisierung des Einkaufs entwickelt. Wie kann Ihre Software den Einkaufsprozess effizienter gestalten?

Andreas Zimmermann: mysupply ist eine B2B-SaaS-Lösung, die den Beschaffungsprozess automatisiert, durchschnittlich 11 % der Ausgaben einspart und den operativen Aufwand um 50 % reduziert. Durch die Nutzung von maschinellem Lernen und KI rationalisiert mysupply die Beschaffungsvorgänge und reduziert die manuellen Arbeitskosten. Darüber hinaus nutzt mysupply die algorithmische Spieltheorie, die von Verhandlungsexperten entwickelt wurde, um clevere Verhandlungsprozesse zu steuern. Mit mysupply können Unternehmen intelligentere Beschaffungsprozesse mit weniger Aufwand durchführen und gleichzeitig bessere Ergebnisse erzielen. mysupply lässt sich mit führenden Beschaffungslösungen wie SAP Ariba verbinden und übernimmt den gesamten Sourcingprozess. Die Lösung ermöglicht es Category Managern, den Prozess zu rationalisieren und Schritte zu automatisieren, um sogar eine vollständig autonome Beschaffung zu ermöglichen.

Wie hat sich die Implementierung der Software auf die Nachhaltigkeit Ihrer Beschaffungspraktiken ausgewirkt?

Jan Geier: Das Tool ermöglicht uns bereits vor der Vergabe von Aufträgen spezifische Kalkulationen und Bewertungen anzu- stellen. So können wir beispielsweise für uns wichtige Faktoren, wie
die Blauer Engel-Zertifizierung, Verbräuche und CO2-Emissionen miteinschließen. Für das Tendermanagement bedeutet das mehr Effizienz, wenn Kriterien in der Vergabe automatisiert berücksich- tigt werden. Zudem wird mit dem System die Kommunikationsart vereinheitlicht, was auch für die Bieter einen Mehrwert bietet. Sie werden von uns viel zielgerichteter angesprochen und können Online ihre Waren entsprechend den gesetzten Kriterien bepreisen.

Wie können Unternehmen mithilfe Ihrer Software ihre Beschaffungsstrategie optimieren, um ökonomische und nachhaltige Ziele in Einklang zu bringen?

Andreas Zimmermann: mysupply ermöglicht Unternehmen die Bewertung und Auswahl von Lieferanten anhand ökonomischer und nachhaltiger Kriterien. Mit mysupply können Unternehmen, ihre eigenen Nachhaltigkeitsscorings wie z.B. die Scorings von Ecovadis automatisiert beim Sourcing verwenden. Darüber hinaus bieten wir mit mysupply auch die integrierte Nutzung von weite- ren Nachhaltigkeitsscorings für Lieferanten an. Unsere Kunden wählen die gewünschten Scorings aus und legen dann eine Gewich- tung dafür fest. Im Anschluss werden die Scorings für die jeweiligen Lieferanten zur Ausschreibung hinzugefügt und dann automatisch bei der Bewertung von Ausschreibungen und der Verhandlung berücksichtigt. Dies hilft, die Beschaffungsstrategie anzupassen und das Gleichgewicht zwischen ökonomischen und nachhaltigen Zielen zu finden. Für Unternehmen ist es nur wichtig festzulegen wieviel Ihnen ein nachhaltiges Sourcing wert ist und nach welchen Scorings sie die Nachhaltigkeit messen möchten. Den Rest erledigt dann mysupply.

Wie hat die Software Ihre Abteilung dabei unterstützt, nachhaltige Beschaffungskriterien in Ihre Einkaufsstrate- gie zu integrieren und Nachhaltigkeitsziele zu erreichen?

Jan Geier: Zusammen mit mySupply haben wir die Software stetig weiterentwickelt und eine Transparenz hergestellt, die es uns möglich macht, Beschaffungen unter verschiedenen Nachhaltig- keitskriterien zu prüfen. Das betrifft unter anderem Kriterien wie Verschleiß, Instandhaltungsaufwendungen, energetische Verbräu- che, CO2-Emissionen, Servicegrad oder Wechselaufwendungen.
Derzeit sind wir dabei alle unsere Materialzugänge unter dem Scope
3-Kriterium zu erfassen – also inwiefern von uns eingekaufte Pro- dukte mit indirekten Emissionen belegt sind. Wir werden zudem Schnittstellen unserer Systeme zur mysupply Lösung schaffen, um die Schlagzahl automatisierter Einkäufe zu erhöhen und gleichzeitig unsere Scope 3-Bilanz zu verbessern.

Welche konkreten Nachhaltigkeitsmerkmale sind in Ihrer Software integriert und wie tragen sie zur Förde- rung einer nachhaltigen Beschaffung bei?

Andreas Zimmermann: Mit mysupply können beliebige Nachhaltigkeitsmerkmale integriert werden. Da für die Unterneh- men sehr unterschiedliche Nachhaltigkeitsaspekte eine Rolle spielen und die Unternehmen meist sehr genau wissen, was für Sie wichtig ist, sind wir in der Hinsicht völlig offen und können beliebige Nach- haltigkeitsdaten der Kunden bei mysupply nutzbar machen. Darüber hinaus entwickeln wir die Datenbasis für weitere Nachhaltigkeits- scorings laufend weiter, so dass für unsere Kunden auch on Demand auf weitere Scorings zugreifen können.

Welche quantifizierbaren Verbesserungen konnten Sie seit der Implementierung der Software in Bezug auf Ressourcenverbrauch, Abfallreduzierung oder CO2-Emis- sionen feststellen?

Jan Geier: Wir konnten über Online-Ausschreibungen bereits neue Lieferanten gewinnen und bestehende Lieferantenbeziehun- gen ausbauen. Verschiedene Warengruppen befinden sich so über das Tool mittels automatisiertem Vergabeverfahren und techni- scher Ausschreibungen bereits im Beschaffungsprozess. Im Vorwege dieses Prozesses wurden qualitative Bewertungen und Wechselkosten gemeinsam mit der Fachabteilung bewertet und berücksichtigt. Bevor wir jedoch beginnen, die CO2-Spezifika des Scope 3 auf Produktebene oder Herstellerebene stichhaltig zu bewerten, werden wir auf die Ergebnisse des Parallelprojekts mit der Firma Carbmee warten. Sie validieren die CO2-Werte, damit wir nachher nachvoll- ziehbare und revisionssichere Ergebnisse vorweisen können.

Wie können Unternehmen mithilfe Ihrer Software den gesamten Beschaffungsprozess analysieren und verbessern, um ihre Nachhaltigkeitsziele kontinuierlich voranzutreiben?

Andreas Zimmermann: mysupply wertet die Vergaben der Kunden aus und misst dabei auch die Nachhaltigkeit der Vergaben. So können wir jederzeit über integrierte Dashboards darüber Aus- kunft geben, wo unsere Kunden insgesamt beim Thema nachhaltige Vergaben stehen, welche Gewichtung dem Thema Nachhaltigkeit in den Vergaben zukommt und wo noch Handlungsbedarf besteht.

Welche positiven Auswirkungen hat die Automatisierung des Einkaufsprozesses auf die Arbeitsbedingungen in Ihrer Abteilung?

Jan Geier: Digitalisierung genießt auch bei uns im Einkauf allerhöchste Priorität. Bei mehr als 10.000 Bestellungen im Jahr ist Automatisierung unabdingbar, damit wir uns auf die nachhalti- gen Faktoren konzentrieren und eine effektive Bewertung unserer Beschaffungsoptionen vornehmen können. In der Praxis bedeutet das, dass wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Tools an die Hand geben, die ihr Agieren im Tagesgeschäft erleichtern, die Erfolge in der Beschaffung sichtbar machen und hinsichtlich der Bedienungsfreundlichkeit auch Spaß machen. Letzten Endes schaf- fen wir mit dieser Automatisierung nicht nur einen Benefit für uns im Einkauf, das ganze Unternehmen und auch die Lieferanten partizipieren an einem stetig wachsenden Erfolg.

Die neuen Berichtspflichten nach der CSRD-Richtlinie muss nicht für alle Unternehmen komplettes Neuland sein. Denn: Unternehmen, die aus eigenem Interesse oder aufgrund von Kundenanforderungen Verantwortung übernehmen für Ihre internen Abläufe und für die Ressourceninanspruchnahme, haben bislang das Qualitätsmanagementsystem dafür als Regelwerk schon eingesetzt. Eine Reihe verschiedener DIN ISO Normen, die inzwischen auch zu EU Normen geworden sind, bieten die Möglichkeit zur Standardisierung der Abläufe und zum Fokus z.B. auf Energie, Umwelt, Arbeitsschutz oder Qualität und werden regelmäßig extern überprüft. Diese Regelwerke haben den Zweck, die Unternehmen besser zu machen in allen besprochenen Aspekten. Und für solche Unternehmen, die bereits einen Lagebericht abgeben müssen, sind nach §289 HGB nicht nur die explizit genannten Umwelt- und Arbeitnehmeraspekte zu behandeln, sondern nach DRS20.106 auch solche nicht-finanziellen Aspekte zu benennen, nach denen sich das Unternehmen intern steuert wie Kundenbelange, Information zu R&D oder gesellschaftliche Reputation des Unternehmens.

Berichtspflicht als Management Informationsinstrument
Der neue gesetzliche Rahmen bietet Unternehmen nun die Möglichkeit, ihr Steuerungssystem neu zu justieren und somit Berichtspflicht einerseits mit einem Informationsgewinn für das Management andererseits zu kombinieren. Aus dem Blickwinkel heraus werden Berichtspflichten nicht zum Selbstzweck, sondern können sich zu einer echten Bereicherung im Unternehmen mit Steuerungsinformationen entfalten. Dabei ist als einer der wichtigsten Aspekte zu nennen, das Vertrauen und die Reputation des Unternehmens bei allen Stakeholdern zu vertiefen, in dem Unternehmen konkret zu übergreifenden Standards sowie Umwelt-, Sozial- und Unternehmensführungsstandards berichten. So kommen Nachhaltigkeitsaspekte in einen inhaltlichen Kontext zur Unternehmens-Mission. Durch die Veröffentlichkeitspflichten können sich auch andere Stakeholder informieren. Der Kapitalmarkt kann die Aktivitäten aus Sicht seiner Anlageschwerpunkte bewerten und Talente bekommen einen näheren Eindruck von dem, was wichtig ist für das Unternehmen. Schließlich kann das ESG-Reporting auch als eine Art Risikomanagement-Instrument genutzt werden.

Abbildung 1: Vorteile eines ESG-Reportings

Informationsquellen im Unternehmen nutzen
Bereits heute gibt es eine Vielzahl an Informationen im Unternehmen. Das ESG-Reporting ist nicht dazu gedacht, eine doppelte Berichtspflicht zu etablieren. Hier ist vielmehr die nationale Gesetzgebung gefordert, die Anforderungen von EU und den nationalen Gesetzen entsprechend zu harmonisieren (wie das bis Juli 2024 auch im HGB für das ESG-Reporting vorgesehen ist).
 

Abbildung 2: Teilsysteme als Informationslieferant im Unternehmen

Ausgehend von der Einbindung der Nachhaltigkeitsthemen in der Unternehmensstrategie gilt es alsnächstes, relevante KPIs für den Nachhaltigkeitsbericht zu entwickeln. Unternehmen, die schon heute sehr weit in ihrer Nachhaltigkeitsagenda sind, wird das besonders leichtfallen. Als Erfolgsfaktor für die Durchsetzung der Nachhaltigkeit im Unternehmen ist es demzufolge, wenn Nachhaltigkeit als eine der zentralen Säulen des Unternehmenszweckes verstanden wird. Eine Parallele dazu haben die meisten Unternehmen im Qualitätsmanagementsystem bereits umgesetzt. Hieraus lassen sich auch für den Nachhaltigkeitsbericht etablierte Informationen nutzen. Darüber hinaus ist eine Einbindung der Fachabteilungen sinnvoll, da es dort Zielformulierungen geben kann, die für den Nachhaltigkeitsbericht heranziehbar sind. Erst, wenn diese Quellen systematisch miteinbezogen wurden, kann, als eine der letzten Aktionen, über die verbleibenden neuen Anforderungen ein Einführungsplan aufgesetzt werden.

Umsetzungsplanung als Erfolgsfaktor
Aus dem oben Gesagten wird die Bedeutung einer umfassenden Einbindung aller Abteilungen im Unternehmen deutlich. Und so ist es vom Gesetzgeber auch gewollt: Die Möglichkeit einer Beurteilung des Unternehmens von der quantitativen Ressourceninanspruchnahme, der qualitativen Ressourcenverwendung sowie der betrieblichen Einflüsse auf die Umwelt. Interne wie externe Adressaten haben über das neue Nachhaltigkeitsreporting wichtige Steuerungsinformationen an der Hand zur weiteren Gestaltung und Bewertung eines nachhaltigen Geschäftsmodells.

Für KMU Unternehmen ergibt sich eine zusätzliche Herausforderung: Neben der Sicherung des Geschäftes und der Organisationsentwicklung kommt nun eine weitere verpflichtende Aufgabe für das Management hinzu: Der Nachhaltigkeitsbericht. In der Regel ist die Organisation dafür nicht aufgestellt, Kapazität für dieses Thema bereitzustellen. Mittelfristig braucht es die aber! Aus dem Gesagten können im Rahmen eines typischen Projektablaufes die Phasen der Einführung wie folgt aussehen:

Abbildung 3: Projektablauf zur Einführung eines Nachhaltigkeitsreportings

Sprechen Sie mich dazu an!
Gerne unterstütze ich Sie in diesen Phasen einer erfolgreichen Planung und Einführung Ihres Nachhaltigkeitsreportings in Ihrem Unternehmen.

Peter Heine Managementberatung
Tel. 0175 – 413 6808
E-Mail: peter-heine@hotmail.com

Studien zeigen: Bis zu 80 Prozent der Gesamtemissionen eines Unternehmens können aus seiner Lieferkette stammen. Die Dekarbonisierung der Lieferkette bietet daher enorme Potenziale zur Verringerung des CO₂-Fußabdrucks. Dieser Artikel beleuchtet die Herausforderungen und Chancen der Lieferketten-Dekarbonisierung und zeigt praktische Ansätze auf, wie Unternehmen ihre Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette reduzieren können.

Der Klimawandel stellt eine der größten Herausforderungen unserer Zeit dar, und Unternehmen spielen eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung dieser Krise. Die Reduktion von Treibhausgasemissionen ist nicht mehr nur eine Option, sondern eine dringende Notwendigkeit. Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, ihren ökologischen Fußabdruck zu verringern – sowohl durch regulatorische Vorgaben wie die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) als auch durch die wachsenden Erwartungen von Kunden, Verbrauchern und Investoren. Ein Schlüsselbereich für effektive Emissionsreduktionen liegt in der Lieferkette.

Um diese Potenziale zu nutzen, müssen Unternehmen maßgeschneiderte Strategien entwickeln. Die Emissionsquellen und Reduktionsmöglichkeiten variieren stark je nach Branche, Produkt und Lieferantenstruktur. Eine genaue Analyse der Lieferkette, die Identifikation von Hotspots und die Entwicklung spezifischer Maßnahmen sind entscheidend für eine erfolgreiche Dekarbonisierung.

CCF vs. PCF
Dieser Artikel beleuchtet zwei zentrale Aspekte der Dekarbonisierung. Zum einen wird die umfassende Dekarbonisierung eines Unternehmens als Ganzes am Beispiel der Steinbeis Papier GmbH dargestellt. Es wird gezeigt, wie das Unternehmen durch gezielte Maßnahmen in den Bereichen Energieverbrauch, Fertigung, Logistik und Produktdesign seine Treibhausgasemissionen reduziert und somit einen bedeutenden Beitrag zum Klimaschutz leistet. Diese Fallstudie verdeutlicht, wie ein Unternehmen durch innovative Ansätze und ein tief verwurzeltes Bekenntnis zur Nachhaltigkeit seine Emissionen erfolgreich senken kann.
Zum anderen wird die Methode der Erhebung des Product Carbon Footprints (PCF) bei der Dr. Schnell GmbH & Co. KGaA detailliert beschrieben. Diese Methode ermöglicht die präzise Erfassung der Kohlenstoffemissionen, die während des gesamten Lebenszyklus eines Produkts entstehen. Durch die Analyse und Optimierung der Emissionen entlang der Wertschöpfungskette können Unternehmen gezielte Maßnahmen ergreifen, um ihren Carbon Footprint zu reduzieren. Diese Fallstudie zeigt, wie die Implementierung digitaler Tools und spezifischer Verfahren zur Erhebung des PCF zu einer signifikanten Reduktion der Emissionen führen kann.

Dekarbonisierung in der Einkaufspraxis
Um den CO2e-Fußabdruck in der Lieferkette zu reduzieren, muss man ihn zunächst genau kennen. Eine fundierte Datenbasis ist unerlässlich, um darauf aufbauend wirksame Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen. Der Prozess folgt dem Muster „verstehen, messen, dekarbonisieren sowie integrieren und steuern“.

Bei Steinbeis Papier konzentrierte man sich zur Reduktion der CO2-Emissionen zunächst auf die Optimierung der Warenverteilung. Dabei wurden mehrere Schlüsselbereiche identifiziert:

• Interne Logistik: Verbesserung der Umfuhren und Lagerungsprozesse
• Transporttransparenz: Detaillierte Erfassung und Analyse aller Transportvorgänge
• Effizienzsteigerung: Minimierung von Leerfahrten
• Innovative Ausschreibungen: Förderung eines fairen Wettbewerbs durch intelligente Vergabeverfahren
• Multimodale Logistik: Nutzung verschiedener Transportmittel, Einführung von Rundläufen und strategische Platzierung von Verteillagern
• Kundenkooperation: Anreize für die Abnahme vollständig beladener LKWs

Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die Logistikprozesse zu optimieren und somit den CO2-Fußabdruck in der Lieferkette signifikant zu reduzieren.

In einem zweiten Schritt widmete sich Steinbeis Papier der Analyse und Optimierung der Verpackungen, um sowohl ökonomische als auch ökologische Potenziale auszuschöpfen. Dabei konzentrierte man sich auf folgende Kernbereiche:

• Verpackungsreduktion: Minimierung des Materialeinsatzes ohne Qualitätseinbußen
• Materialinnovation: Erforschung und Einsatz umweltfreundlicherer Alternativen
• Plastikfreiheit: Entwicklung von Verpackungslösungen ohne Kunststoffe
• Holzreduktion: Verringerung des Holzanteils in Verpackungen
• Innovationskultur: Kritisches Hinterfragen etablierter Praktiken und Förderung kreativer Lösungsansätze
• Lieferanteneinbindung: Organisation von Workshops zur gemeinsamen Entwicklung nachhaltiger Verpackungskonzepte

Durch diese gezielte Herangehensweise strebt Steinbeis Papier eine signifikante Verbesserung der Umweltbilanz ihrer Verpackungen an, ohne dabei die wirtschaftlichen Aspekte aus den Augen zu verlieren.

In einem dritten Schritt analysierte Steinbeis Papier die Nachhaltigkeitsstrategie in der innerbetrieblichen Entsorgung. Dabei wurden folgende Aspekte in den Fokus gerückt:
Eigene Kreislaufwirtschaft: Implementierung und Optimierung interner Recyclingprozesse
Rücknahmesysteme: Einführung von Systemen wie IBC-Containern zur Wiederverwendung
Mülltrennung: Verbesserung der Abfalltrennung durch klare Containerbeschriftungen
Abfallvermeidung: Nutzung von Nachfüllsystemen, beispielsweise für Druckerpatronen
Reststoffverwertung: Effiziente Nutzung von Reststoffen, etwa durch PFR (Papierfaserrecycling)
Verpackungsvermeidung: Reduktion des Verpackungsmaterials, wo immer möglich
Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die innerbetriebliche Entsorgung nachhaltiger zu gestalten und den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens weiter zu reduzieren.

Digitale Unterstützung von unschätzbarem Wert
Digitale Ansätze sind bei der Analyse und Reduktion von CO2-Emissionen von unschätzbarem Wert. Sie ermöglichen sowohl die präzise Datenerhebung als auch die Optimierung operativer Prozesse. Neue Technologien fördern die Prozessdigitalisierung, datengetriebene Geschäftsentscheidungen und die Entwicklung innovativer digitaler Geschäftsmodelle. Eine zentrale IT-Lösung zur Berechnung des Produktfußabdrucks sind Carbon-Accounting-Anwendungen. Diese Tools erlauben es, den Klimaeffekt entlang der Lieferkette zu projizieren, indem sie auf relevante Daten zugreifen. Dadurch können Unternehmen die Emissionen ihrer Produkte und Dienstleistungen genau erfassen und gezielte Maßnahmen zur Reduktion ergreifen.

Etablierte Prozesse zu hinterfragen und sowohl Lieferanten als auch Kollegen einzubinden, ist entscheidend für eine nachhaltige Lieferkette. Dabei spielen bei Steinbeis Papier folgende Aspekte eine zentrale Rolle:

• Aktives Lieferantenmanagement und nachhaltige Warengruppenstrategien:
  Festlegen, messen und belohnen von Nachhaltigkeitszielen.
• Produktzertifizierung, Datentransparenz und Digitalisierung:
  Sicherstellen von Transparenz und Nachverfolgbarkeit entlang der Lieferkette.
• Carbon Footprint (PCF) Online-Tools:
  Diese ermöglichen eine detaillierte und umfassende Ermittlung der Treibhausgas-Emissionen auf Transaktionsebene bei vertretbarem internem Aufwand.
• Validierung durch unabhängige Dritte:
  schafft größtmögliches Vertrauen bei Kunden und interessierten Parteien wie Behörden und NGOs.
• Daten für das Reporting zur Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD):
  Die erhobenen Daten leisten einen wichtigen Beitrag zur Erfüllung der Berichtspflichten gemäß CSRD.

Die erhobenen Daten leisten einen wichtigen Beitrag zur Erfüllung der Berichtspflichten gemäß CSRD.
Diese Maßnahmen tragen dazu bei, die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens effektiv umzusetzen und die CO2-Emissionen in der Lieferkette signifikant zu reduzieren.

Die Erstellung des Produkt Carbon Footprint als Grundlage für Produktinnovationen und Anforderungen des Marktes
Immer mehr Unternehmen setzen sich quantitative CO2-Einsparverpflichtungen – will man aber als Einkäufer zum Erreichen dieser CO2-Reduktionsziele beitragen, setzt das natürlich zuvorderst das Wissen um die Treibhausgasbilanzen der zu kaufenden Waren voraus. Unternehmen erhalten immer mehr Anfragen von Kunden nach den CO2-Emissonen der von ihnen bezogenen Produkte. Aber wie kann der dafür notwendige Produkt Carbon Footprint ermittelt werden?

Die Product Carbon Footprint (PCF)-Berechnung ist für Unternehmen relevant, wenn sie die Emissionen der von ihnen hergestellten Produkte verstehen möchten, wie sich Produktdesign oder einzelne Inhaltsstoffe und Rohstoffe auf die Emissionen auswirken und spezifische Reduktionsziele festlegt werden sollen. Mit dem PCF werden die emittierten Mengen an Treibhausgasen in einem Produktsystem erhoben und in CO2-Äquivalente umgerechnet, um den potenziellen Beitrag dieses Produktes zur Erderwärmung zu quantifizieren. Das eigentliche Ziel einer PCF-Berechnung ist nicht das Wissen um die Höhe der CO2-Emission, sondern das Aufzeigen von Optimierungs- und Einsparpotenzial innerhalb der Zusammensetzung des Reinigungsmittels.

Um trotzdem für jeden Verkaufsartikel einen PCF bereitstellen zu können, erfolgte bei Dr. Schnell, einem Reinigungsmittelhersteller, die CO2-Bilanzierung aller eingesetzten und aller zum möglichen Austausch in Betracht zuziehenden Rohstoffe aus nachwachsenden Quellen (insgesamt ca. 600) und aller Gebinde und Etiketten (ca. 2.000) in Eigenregie durch die hauseigene Forschung und Entwicklungsabteilung (F&E). Um eine valide Datengrundlage zu verwenden, wurde auf entsprechende Datenbanken und Studien zurückgegriffen, welche durch eine eigens dafür entwickelte Software automatisiert abgegriffen und somit immer auf dem aktuell verfügbaren Stand gehalten werden. Die Implementierung der berechneten Daten in die Rezepturverwaltungssoftware der F&E sowie in die ERP-Software folgte. So kann die CO2-Bilanz jedes Verkaufsartikels automatisiert und tagesaktuell erstellt werden und alternative Rohstoffe beziehungsweise neue Rezepturen können mit einem Mausklick auf ihre tatsächliche Auswirkung auf die Umwelt untersucht werden.

Im Laufe der Ermittlung der CO2-Bilanzen konnten bei Dr. Schnell durch Optimierung in der Lieferkette und minimalen Rezepturanpassungen, welche ohne die diese Auseinandersetzung mit den Treibhausgasemissionen gar nicht bemerkt wurden wäre, bereits eine jährliche Einsparung von 2 Millionen kg CO2 erzielt werden. Bei der Berechnung wurde der komplette Produktlebenszyklus nach dem Cradle to Grave-Ansatz – Herstellung der Einzelkomponenten, Transport, Produktion im Werk von Dr. Schnell und Entsorgung bzw. Recycling – berücksichtigt und die gesamte Bilanzierung der PCFs gemäß ISO 14067 „Carbon Footprint von Produkten – Anforderungen an und Leitlinien für Quantifizierung durchgeführt und erfolgreich durch das Unternehmen GUTcert zertifiziert, sodass eine Vergleichbarkeit mit anderen Reinigungsmitteln, welche nach diesem Standard bilanziert wurden, gegeben ist.

Es hat sich gezeigt, dass auch ein mittelständiges Unternehmen mit bereits heute verfügbaren Daten und Mitteln valide und von unabhängiger Stelle zertifizierte PCFs selbst berechnen kann – man muss nur einfach damit anfangen.
Durch die PCF-Ermittlung konnte ein Klimaidealsortiment geschaffen werden, das bezüglich des Anteils nachhaltiger Rohstoffe und geringerer CO2-Emissionen optimiert wurde. Kunden können ihr bezogenes Sortiment entsprechend anpassen lassen und so bis zu 50 Prozent tatsächliche CO2-Emissonen einsparen.

Fazit
Die Dekarbonisierung der Lieferkette erweist sich als strategischer Imperativ für das Top-Management moderner Unternehmen. Die Beispiele in diesem Artikel verdeutlichen, dass die Dekarbonisierung der Lieferkette weit mehr als eine Compliance-Aufgabe ist. Sie bietet Chancen für Kosteneinsparungen, Innovationen und Wettbewerbsvorteile. Unternehmen, die diese Aspekte berücksichtigen, können nicht nur ihre Klimaziele erreichen, sondern sich auch als Vorreiter in ihren Branchen positionieren. Die Dekarbonisierung der Lieferkette ist somit nicht nur eine ökologische Notwendigkeit, sondern auch ein entscheidender Faktor für langfristigen Geschäftserfolg und Resilienz in einer sich wandelnden Wirtschaftswelt.

Nach dem Regierungsentwurf des Wachstumschancengesetzes sind Unternehmen und die öffentliche Verwaltung ab dem 1. Januar 2025 dazu verpflichtet, E-Rechnungen zu nutzen. Zwar wird es eine Übergangsphase bis 2027 geben, doch es ergibt Sinn, schon jetzt die Basis zu schaffen, um die gesetzlichen Anforderungen erfüllen zu können. Denn mit der Umstellung auf E-Rechnungen lassen sich massive Einsparungen und Effizienzsteigerungen realisieren. Noch dazu ist eine elektronische Rechnungsstellung deutlich nachhaltiger. Wer seinen Beschaffungsprozess nachhaltig aufstellen möchte, muss konsequent digitalisieren – auch im Bereich Rechnungen.

Warum ist die E-Rechnung sinnvoll?
Die E-Rechnung macht Abrechnungsprozesse effizienter, transparenter und sicherer. Schätzungen gehen davon aus, dass E-Rechnungen Kosteneinsparungen von 60 bis 80 Prozent erzielen können und sich die Bearbeitungsdauer auf ein Drittel reduzieren lässt. Besonders bei Bestellungen mit sehr kleinem Volumen im indirekten Einkauf lässt sich so der Aufwand erheblich verringern. Durch die elektronische Rechnungsstellung und Übermittlung lassen sich Fehler vermeiden und die Prozesskosten damit weiter senken. Außerdem ist die Rechnungsabwicklung deutlich transpa- renter und nachvollziehbarer, sodass Compliance-Anforderungen leichter erfüllt werden können. In puncto Sicherheit sind die Rech- nungsdaten durch die Automatisierung besser geschützt.

Was ist jetzt zu tun?
Auf Unternehmen kommen nun zwei Anforderungen zu: Rech- nungen elektronisch zur Verfügung zu stellen und verarbeiten zu können. Auch wenn noch nicht final definiert ist, welches XML-For- mat in Deutschland verpflichtend wird, lohnt es sich schon jetzt, die Weichen dafür zu setzen. Der Bereich der Rechnungen wird oft vernachlässigt, obwohl auch hier Prozesskosten eingespart werden können. Grundvoraussetzung ist ein ganzheitlich digitalisierter Procurement-to-Pay-Prozess. Plattformen wie Unite können hier- bei unterstützen, denn sie ermöglichen einen einheitlichen digitalen Prozess von der Produktsuche über die Bestellung bis zur Rechnung. Außerdem profitieren Sie vom Single Creditor Service. Egal bei wie vielen Lieferanten Sie auf dem bei Unite angebundenen Mercateo Marktplatz oder über eingebundene Kataloge bestellen, haben Sie nur einen Kreditor und die Möglichkeit auf einen digitalen Rech- nungsweg. Das entlastet Ihre Buchhaltung zusätzlich.

Unite und Mercateo bieten die Möglichkeit zur EDI-gestützten Rechnungsübermittlung in verschiedenen Formaten. Für öffentliche Auftraggeber ist beispielsweise der Versand im X-Rechnungsformat über einen Serviceprovider an das Peppolnetzwerk möglich. Der Plattformbetreiber beobachtet die Entwicklungen in Bezug auf die gesetzten Anforderungen zur E-Rechnung und wird je nach Gesetzeslage entsprechende Lösungen bereitstellen.

Stellen Sie jetzt schon die Weichen für die Pflicht zur E-Rech- nung, indem Sie Ihre Einkaufsprozesse digitalisieren. Digitale Prozesse sind nicht nur nachhaltig, sondern sparen hohe Prozess- kosten. Mit dem Prozesskostenrechner von Unite und Mercateo in Zusammenarbeit mit der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK Leipzig) finden Sie heraus, wie hoch Ihr individuelles Einsparpotenzial ist.

Oft gibt es noch Unsicherheiten, was als E-Rechnung gilt.
Hier sehen Sie die Unterscheidung zwischen einer Papier-, PDF und E-Rechnung im Überblick.

Die Papierrechnung

• Eine Papierrechnung ist keine E-Rechnung
• Auch nicht, wenn diese als Scan oder digitales Foto vorliegt
• Die Rechnungsdaten liegen nicht strukturiert vor
• Es ist keine automatische und elektronische Verarbeitung möglich

Die PDF-Rechnung

• Eine PDF-Rechnung ist keine E-Rechnung
• Ein PDF ist zwar ein elektronisches Format, allerdings handelt sich um eine digitale und bildhaft repräsentierte Rechnung
• Der Schwerpunkt liegt auf der papiergleichen visuellen Darstellung der Rechnungsinhalte
• Eine automatische und elektronische Verarbeitung ist nicht möglich

E-Rechnung

• Als reines semantischen Datenformat konzipiert
• Rechnungsdaten können direkt und ohne Medienbruch in die verarbeitenden Systeme übertragen werden
• Die europäische Norm für elektronische Rechnungsstellung EN-16931 gibt die Verwendung des strukturierten
  Datenformats XML vor
• Bisher unterscheidet sich die Ausgestaltung; in den europäischen Ländern kommen verschiedene XML-Formate zum Einsatz; welches Datenformat in Deutschland verpflichtend wird, ist noch nicht klar

Die aktuelle wirtschaftliche Lage und die damit verbundenen ökonomischen Unsicherheiten wirken sich auch auf die Rolle des Einkaufs in Unternehmen aus. Stand das Kostenmanagement traditionell im Mittelpunkt des Beschaffungswesens, so hat sich seine Rolle in den letzten Jahren verändert: Es bietet einen Mehrwert weit über die reine Kostensenkungsfunktion hinaus.

Ein Beitrag von Wolfgang Eckert

Einkaufsabteilungen können heute sowohl proaktiv als auch strategisch agieren und so den Wert des gesamten Unternehmens steigern. Kostensenkung und Wertschöpfung sind zwei Schlüsselkomponenten einer effektiven modernen Einkaufsstrategie. Unterstützt durch digitale Services können Beschaffungsteams nicht nur Ausga- ben umstrukturieren, sondern durch vorausschauende Maßnahmen langfristige Stabilität sicherstellen.

Kosten eindämmen
Im derzeitigen wirtschaftlichen Umfeld mit steigenden Trans- portkosten, Einkaufspreisen und Warenknappheit hat die Senkung der Beschaffungskosten an Relevanz noch einmal deutlich zugenommen. Obwohl es für Einkäufer:innen wichtig ist, Effizienz, Benut- zerfreundlichkeit und Nachhaltigkeit abzuwägen, sind die Kosten immer noch ein entscheidender Einkaufsfaktor. Die Beschaffung ist auch der Bereich, auf den sich Führungskräfte meist zuerst konzentrieren, wenn es um Einsparungen geht.

Wie bei vielen anderen Unternehmen lief die Beschaffung bei dem Logistikunternehmen forto über viele verschiedene Lieferant- en. Durch den Einsatz von Amazon Business kann forto nun alle notwendigen Artikel bei einem einzigen Lieferanten bündeln und für alle Standorte einen Katalog zusammenstellen, aus dem bestellt wird. Auch der Status von Rechnungen kann in Echtzeit eingesehen werden, wodurch sich der Zeitaufwand für Zahlungen um ein Drittel verringert.

Zudem haben Homeoffice und Digitalisierung dazu geführt, dass die Arbeitswelt dezentralisiert wurde – das gilt auch für den Einkauf. Das bedeutet zwar eine größere, individuelle Auswahl von Lieferanten und den Abbau bürokratischer Hürden, doch ohne den kompakten Überblick aller Prozesse und Akteure können die Kosten in den wichtigen Bereichen schnell in die Höhe steigen.

Damit eine standardisierte Strategie des digitalen Einkaufs erfolgreich ist und wirklich zu Einsparungen führt, müssen die entsprechenden Tools den Beschaffungsteams ermöglichen, ver- lässliche Parameter für die Kostenminimierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung regionaler Nachhaltigkeitskriterien festzulegen. Außerdem müssen die Teams in der Lage sein, effiziente Genehmi- gungsverfahren zu implementieren, die nicht notwendige Einkäufe vermeiden. Amazon Business ist eine Lösung, um Prozesse zu stan- dardisieren und zu optimieren, Kosten einzusparen und den Einkauf zu vereinfachen. Kurzfristig Kosten einzusparen ist jedoch nur einer der wichtigen Faktoren im Beschaffungswesen.

Kostensenkungen sind nach wie vor ein wichtiges Element der täglichen Arbeit im Einkauf. Sie können Unternehmen vor wirtschaftlichen Turbulenzen schützen, doch allein können sie keinen Mehrwert schaffen. Um sicherzustellen, dass Betriebe unvor- hergesehenen Belastungen standhalten, reicht es nicht, lediglich zu reagieren. Unternehmen müssen proaktiv investieren. Der Einkauf sollte seine Rolle hierfür neu definieren: Das gelingt neben Ein- sparungen vor allem durch die Bewertung von Ressourcen und Empfehlungen, in welche Bereiche die Einsparungen reinvestiert werden können.

Es ist jedoch nicht immer einfach, an die richtigen Informationen für die Entwicklung passender Leitlinien zu gelangen. Denn im Zuge der Digitalisierung ist das Beschaffungswesen durch die Nutzung diverser Tools und Plattformen immer komplexer geworden. Die Integration dieser Tools auf einer einzigen Plattform ist ein wichtiger Schritt zur Steigerung der Effizienz. So haben die Beschaffungsteams einen besseren Überblick und die Kontrolle über die Ausgaben ihres gesamten Betriebs.

Durch die Nutzung der Funktion “Spend Visibility” von Amazon Business konnten Unternehmen wie Diebold Nixdorf nachvollziehen, wo eingespart wird und wie diese Einsparungen erreicht werden. Denn Amazon Business liefert granulare Auswertungen der Rechnungen und passende Filtermöglichkeiten für mehr Transparenz.

Der Zugang zu diesen datengestützten Erkenntnissen ermöglicht nicht nur Kostenersparnis und die Planung von Reinvestitionen – sondern auch Zeitgewinn für strategische Aufgaben.

Nachhaltigkeit aktiv integrieren
Die wirtschaftlich angespannte Lage ist nicht der einzige Faktor, der die Einkaufsteams unter Druck setzt. Auch ambitionierte Nachhaltigkeitsziele erfordern ein Umdenken und neue Maßnahmen in vielen Unternehmen. Gleichzeitig wächst oft auch der Wunsch der Mitarbeitenden, dass ihre Arbeitgeber soziale Gerechtigkeit und Umweltschutz in den Vordergrund stellen – das spiegelt die Gedanken der Verbraucher wider.

Nachhaltigkeit und Kostensenkung im Einkauf gehen dabei nicht immer Hand in Hand. Oft ist der Kauf nachhaltiger oder loka- ler Produkte teurer als günstige Massenware. Infolgedessen müssen viele Beschaffungsteams einen Drahtseilakt vollbringen, um Kosten zu senken und gleichzeitig ihren Unternehmen dabei zu helfen, die eigenen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Durch digitale Beschaffungstools können für die Mitarbeitenden von Einkaufsteams Parameter festgelegt werden, von IT-Ausrüstung bis hin zu Kaffeezubehör, die sicherstellen, dass die Produkte sowohl kosteneffizient sind als auch den Nachhaltigkeitskriterien entspre- chen. Diese Tools sorgen dafür, dass die Einhaltung der Richtlinien für alle Mitarbeitenden einfach zu befolgen ist. Amazon Business kennzeichnet Produkte mit “Climate Pledge Friendly”, bei denen in mindestens einer Hinsicht Nachhaltigkeitsverbesserungen vorgenommen wurden. Dadurch können Nachhaltigkeitskriterien unkompliziert im Einkauf berücksichtigt werden.

In unserer heutigen Wirtschaftswelt gibt es nicht den einen Weg der Wertschöpfung im Einkauf. Durch die Digitalisierung des Beschaffungsprozesses können sie gleichzeitig kurzfristige Kosteneinsparungen und zukunftssichere Investitionen erzielen.

Der Kern der Circular Economy lässt sich in der reduzierten Nutzung „neuer“ Rohstoffe zusammenfassen. Getrieben durch Rohstoffengpässe, gesetzliche Anforderungen und zunehmenden Druck verschiedener Interessensgruppen sowie damit einhergehende Sanktions- und Reputationsrisiken, rücken kreislaufwirtschaftliche Prinzipien stärker in den Fokus. Dabei ist insbesondere der Green Deal der EU zu erwähnen, der die zentrale Rolle der Circular Economy hervorhebt. Neben der Erfüllung externer Vorgaben und Erwartungen bietet die Integration zirkulärer Prinzipien in das Geschäftsmodell Möglichkeiten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Ein Beitrag von Reinhard Frigger

Die Beschaffung spielt als Bindeglied zwischen Unternehmen und Lieferanten eine zentrale Rolle, auch bedingt durch teilweise tiefgreifende Änderungen, die sich für das Beschaffungsportfolio ergeben. Um die Vorteile von zirkulären Lieferketten, bspw. die Sicherung von Ressourcenverfügbarkeiten oder die Treibhaus- gasreduktion, ausschöpfen zu können, bedarf es weitreichenden Veränderungsprozessen. Diese können unter anderem durch die Integration von Nachhaltigkeitsanforderungen in die Einkaufsbedingungen oder durch die Initiierung von Entwicklungsprogrammen in Richtung Lieferanten- nachhaltigkeit umgesetzt werden.

Was gilt es zu beachten?
Auf dem Weg hin zu einer kreislauforientierten Beschaffung spielen aus Unternehmenssicht sowohl die interne als auch externe Perspektive eine zentrale Rolle. Die zu beachtenden Erfolgsfaktoren werden untenstehend dargestellt:

Zirkularität in der Unternehmensstrategie
Die Integration von Kreislaufwirtschaftsprinzipien in das Geschäftsmodell ist eine Grundsatzentscheidung, welche nicht iso- liert getroffen werden kann. Vielmehr bedarf es einer ganzheitlichen Strategie und unternehmensweiten Prozessveränderungen. Daher ist die Unterstützung von höchster Managementebene von zentraler Bedeutung für den Erfolg.

Abgestimmt auf die zirkuläre Unternehmensstrategie muss die Einkaufsstrategie und -steuerung auf entstehende Anforderungen ausgerichtet werden. Aus Komplexitätsgründen empfiehlt sich zunächst die Pilotierung einzelner Geschäftsbereiche bzw. Pro- duktgruppen, bevor zirkuläre Prozesse nach und nach ausgerollt werden.

Stärkung der internen Kollaboration
Um den neuen Produkt- und Prozessanforderungen gerecht zu werden, ist eine verstärkte interne Kollaboration notwendig. Der Einkauf sollte bspw. früher und stärker in Produktdesign- und
-entwicklungsprozesse einbezogen werden, um entstehende Mate- rialbedarfe von Beginn an im Hinblick auf ihre Einsatzfähigkeit in zirkulären Systemen zu bewerten.

Zum Zusammenspiel aus Einkauf und Entwicklung sollte auch der Vertrieb hinzugezogen werden, da so eine Ende-zu-Ende Betrachtung möglich wird und u.a. untenstehende Ziele der internen Kollaboration realisiert werden können:

• Minimierung des Verbrauchs neuer Ressourcen bei der Produktherstellung bei gleichzeitiger Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit
• Effiziente Einbindung des Lieferantenökosystems aus Produzenten, Recyclinganbietern, (reversen) Logistikdienstleistern, Forschungseinrichtungen und Beratungen zur integrierten Betrachtung von Produktentwicklung und Lieferkette

Auf diese Weise können mittel- und langfristig Wettbewerbs- vorteile geschaffen werden, welche auf die gesamthaft gestärkte Lieferkette zurückzuführen sind.

Erweiterung des Einkäufer-Skillsets
Die Integration von Circular Economy-Prinzipien stellt neue Anforderungen an den Einkauf, die weit über Bestellvorgangs- abwicklungen und Preisverhandlungen hinausgehen. Für eine erfolgreiche Umsetzung muss der Einkauf im Hinblick auf die neuen Anforderungen geschult werden. So benötigen Einkäufer: innen im Rahmen der internen Kollaboration mit anderen Unternehmensbe- reichen u.a. vertiefte Materialkenntnisse. Der Einfluss beschaffter Ressourcen auf die Zirkularität des Endprodukts muss erkannt und die Materialkosten nicht nur auf Basis der Beschaffungspreise, son- dern entlang des gesamten Lebenszyklus bewertet werden können. Darüber hinaus müssen Marktkenntnisse erweitert, neue Lieferan- tenmärkte erschlossen und diese kontinuierlich auf der Suche nach neuen, innovativen Lösungen im zirkulären Umfeld bearbeitet werden. Einkäufer: innen müssen dabei in der Lage sein, neu ent- stehende, komplexe Liefernetzwerke zu steuern.

Stärkung der Lieferantenzusammenarbeit und Neuausrichtung der Lieferantenstrategien
Aufbauend auf den zuvor beschriebenen internen Fähigkeiten ist die Stärkung der Lieferantenzusammenarbeit ein weiterer kri- tischer Erfolgsfaktor. Zirkularität kann nur unter Einbeziehung der gesamten Lieferkette erreicht werden. Das führt dazu, dass in der Kreislaufwirtschaft nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern mittlerweile ganze Lieferketten im Wettbewerb stehen. Dem Einkauf kommt durch die notwendige Entwicklung strategischer Lieferantenpartnerschaften eine wichtige Funktion zu. Strategische Partnerschaften ermöglichen Unternehmen und ihren Lieferanten Wissen, Ideen und Best Practices auszutauschen sowie von komple- mentären Ressourcen und Fähigkeiten des Partners zu profitieren. Dabei können Unternehmensnetzwerke aufgrund gebündelter Ressourcen besser auf Marktbedürfnisse und regulatorische Anfor- derungen eingehen und dabei durch die Innovationskraft nur schwer imitierbare Werte generieren.

Ausblick
Circular Economy – was sich heute abstrakt und nur schwer umsetzbar anhört, wird mittel- bis langfristig massive Einflüsse auf den Unternehmenserfolg haben. Legen Sie bereits jetzt den Grund- stein für die zirkuläre Transformation Ihres Unternehmens und bereiten Sie Ihre Fachbereiche auf bevorstehende Herausforderun- gen vor. Sollten Sie Interesse an tiefgreifenderen Ausführungen und Ansätzen zum Thema Circular Economy haben, so freut sich das Procurement Consulting Team von EY auf einen Austausch.

In einer „unternehmerischen Gesellschaft“ sind Innovation und Unternehmertum ein natürlicher Bestandteil der täglichen Arbeit aller Führungskräfte in allen Organisationen. Wir alle müssen lernen, wie Unternehmer zusammenzuarbeiten – proaktiv, auf neuen Ebenen, mit ganz unterschiedlichen Partnern, agiler und tiefer als bisher. Tapios Peltonen weltweit einzigartige Entwicklungsmethode fordert Unternehmensleiter mit echten Startup-Fällen heraus. Er arbeitet mit den besten Führungskräften der größten europäischen Unternehmen zusammen, die ihre Wachstumsmentalität entwickeln wollen.

Ein Beitrag von Tapio Peltonen

Um zu überleben, ist eine gesunde Dosis an unternehmerischem Denken und Können in der gesamten Gesellschaft, in allen Organisationen und in allen Funktionen erforderlich. In der Tat brauchen wir eine “unternehmerische Gesellschaft”, wie sie Peter Drucker bereits 1985 vorschwebte. Das Ausmaß der Herausforderungen und das Tempo des Wandels übersteigen die alten Formen der Innovation. Unterneh- merische Führungskräfte werden benötigt, um die “Handlungslücke” zwischen den technologischen Möglichkeiten und der Wirtschaft zu schließen und Erfindungen in Lösungen, echte Geschäfte und Auswirkungen zu verwandeln.

“Unternehmerisches Einfühlungsvermögen” für nahtlose Zusammenarbeit

Offene und strategische Zusammenarbeit ist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. “Unternehmertum ist von Natur aus ein kollaborativer und sozialer Prozess. Es geht darum, gemeinsam ein Objekt zu schaffen und die Ressourcen engagierter Beteiligter zu bündeln”, sagt Professor Saras D. Sarasvathy, der untersucht hat, was Unternehmer zu Unternehmern macht.

Die besten Unternehmer sind flexible Kollaborateure. Das liegt nicht an irgendeiner modischen Management-Mode (hat jemand “Ökosystem” gesagt?), sondern einfach daran, dass Unternehmer Zugang zu den Ressourcen anderer brauchen. Angesichts der Globalisierung und der technologischen Entwicklung, der Verschiebung der Branchengrenzen, haben selbst die größten Unternehmen die gleichen Bedürfnisse. Eine radikale Zusammenarbeit setzt voraus, dass man über die eigenen engen Interessen hinausblickt und für beide Seiten vorteilhafte Wachstumsprojekte entwickelt. Wir brauchen eine Art “geschäftliches Einfühlungsvermögen”, um die Bedürfnisse und Strategien des potenziellen Partners zu verstehen.

Die Lehre daraus ist, dass erfolgreiche Unternehmer die Entwick- lung einer für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit meistern müssen. Dies geschieht durch echtes Interesse, Einfühlungsvermö- gen gegenüber dem potenziellen Partner und Verständnis dafür, wie man die gemeinsame Zukunftsvision in praktische Schritte hier und jetzt umsetzt. Die meisten würden davon profitieren, diese Kooperationen aus der Sicht anderer Unternehmen zu planen.

Als Ausgangspunkt müssen Sie auch Ihre eigene Strategie und Ihre zukünftigen strategischen Optionen genau verstehen. Eine wirksame externe Zusammenarbeit in Bezug auf Neues und Inno- vatives erfordert daher eine interne Zusammenarbeit über Silos hinweg. Daher ist die Strategiearbeit eines Start-ups erstaunlich ganzheitlich. In großen Unternehmen haben erfahrene Spezialisten meist den Luxus, sich auf einen bestimmten Aspekt des Geschäfts zu konzentrieren. Im Gegensatz dazu teilt sich in einem Startup das Team die strategische Führung, die Rollen sind fließend und über- schneiden sich.

Startups nicht imitieren, sondern von ihnen lernen

Startups haben Vorteile, aber auch sie sind nicht gerade opti- male Organisationen, um etwas völlig Neues zu erforschen: Sie sind in der Regel personell unterbesetzt und haben nur sehr begrenzte Ressourcen und Zugang zu Kunden und Partnern. Daher sollten wir nicht versuchen, große Unternehmen in (große) Startups zu verwandeln, noch sollten wir versuchen, alle Manager dazu zu bringen, sich wie Startup-Unternehmer zu ver- halten. Das ist nicht der richtige Weg.

Richtig ist jedoch, dass jede Führungskraft wissen muss, wie man mit unternehmerisch denkenden und handelnden Personen zusammenarbeitet, unabhängig davon, ob sie sich innerhalb oder außerhalb der eigenen Organisation befinden. Jede Führungskraft muss wissen, wie sie anderen helfen kann, sich zu entfalten.

Dieser Schritt setzt voraus, dass man das gesamte Unternehmen und das Geschäftssystem, in dem es arbeitet, im Blick hat; dass man zusammenarbeitet und Strategien durch andere, andere Menschen in die Tat umsetzt. Einige Psychologen bezeichnen dies als Ent- wicklung zu einem interdependenten Mitarbeiter, der in der Lage ist, mehrere Perspektiven einzunehmen, langfristig zu denken und Systeme und Verbindungen zu sehen (vgl. „vertikale Entwicklung“).

Das klingt alles sehr nach Unternehmertum, das sich das Ziel setzt, etwas wirklich Neues, noch Unbekanntes aufzubauen.

Rausgehen, um von außen nach innen zu sehen

Wie kann man mehr unternehmerische Initiative zeigen? Die kurze Antwort für das Topmanagement ist vierfach: Erstens: Brin- gen Sie Ihre Führungskräfte dazu, aus ihrem gewohnten Umfeld herauszukommen und mit etwas anderem, aber relevantem zu arbe- iten. Das ist ein echter Anstoß für neue Denkansätze.

Zweitens geht es beim Unternehmertum darum, etwas zu tun, also ermutigen Sie die Menschen, über das hinaus zu experimentie- ren, was heute getan wird, neue Bereiche und Wege zum Wachstum zu testen. Drittens: Unternehmer fordern und geben Unterstützu- ng. Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte und fordern Sie sie auf, unternehmerisches Verhalten, Experimente und Bemühungen zu unterstützen – vor allem, wenn sie scheitern. Schließlich sollten Sie die geleistete Unterstützung und die Bemühungen um Experimente systematisch anerkennen.

Beginnen Sie also damit, Ihr Büro zu verlassen, arbeiten Sie direkt mit Unternehmern zusammen, unterstützen Sie sie, investie- ren Sie, finden Sie Möglichkeiten für Pilotprojekte – lernen Sie mit und von ihnen. Finden Sie die unternehmerischen Führungskräfte in Ihren Partnerunternehmen und innerhalb Ihrer eigenen Organ- isation. Arbeiten Sie zusammen und lernen Sie. Ich bin überzeugt, dass wir die unternehmerische Gesellschaft zu einer Realität und zu einem wichtigen Eckpfeiler für ein wohlhabendes Europa machen können.

In einer Zeit, in der sich die Beschaffungslandschaft so dynamisch verändert wie nie zuvor, steht die Fachabteilung Beschaffung vor der Herausforderung, stets auf dem neuesten Stand zu bleiben Die erfolgreiche Transformation zu einer nachhaltigeren Wirtschaftsweise bedarf einer Denk- und Lernrevolution. Es hat sich ein riesiger Weiterbildungsbedarf aufgetürmt und anders als bei der Digitalisierung sollte frühzeitig in die umfangreiche und qualifizierte Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden investieren.

Ein Beitrag von Monika Kolb

Wie wird ein Unternehmen nachhaltiger? Wie können Produkte und Dienstleistungen so entwickelt und hergestellt werden, dass sie Mehrwert schaffen? Und wann ist etwas eigentlich nachhaltiger und für wen? Diese Fragen stellen sich Land ab und Land auf die meisten mittelständischen Unternehmen. Was ist Nachhaltigkeit? Welche Rolle hat Nachhaltigkeit für uns? Und wie können wir neue Geschäftsfelder, Kunden und weitere Wachstumschancen mit nachhaltigen Lösungen erschließen? Unternehmen wollen sich verändern und wollen nachhaltig erfolgreich wirtschaften. Nur wissen die meisten noch nicht wie dies genau geht.

Wie können Mitarbeitende das Unternehmen auf einen nachhaltigeren Gesamtpfad bringen, wenn sie noch keine Ideen in Ihren Köpfen haben, wie nachhaltiges Wirtschaften funktionieren soll und zweifeln, ob es überhaupt funktionieren kann? Wie kann etwas gedacht werden, was nicht im Kopf ist? – Richtig. Es kann nicht gedacht werden, was nicht im eigenen Kopf ist.

Das nachhaltige Wirtschaften bisher nicht in den Köpfen der Mitarbeitenden vorhanden ist, ist mehr als verständlich, denn in der klassischen kaufmännischen Ausbildung /bzw. Studium sind unternehmerische Nachhaltigkeitsthemen nicht Bestandteil des Leh- rplans oder Curriculums gewesen. Sie sind. allenfalls als Zusatzkurs oder als Randnotiz behandelt worden. Der Fokus einer klassischen kaufmännischen Ausbildung hatte und hat zum Großteil auf der ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit gelegen. Während Nachhaltigkeit in den populären Medien hauptsächlich als ökolo- gisch und kurzfristig dargestellt wird.

Nachhaltiges Wirtschaften hat neben der ökonomischen auch die soziale und ökologische Dimension und strebt danach in dem Zusammenspiel aller drei Dimensionen mehr Wertschöpfung für Mensch, Natur und Wirtschaft zu erreichen.

Damit ein unternehmerisches Nachhaltigkeitsverständnis Einzug in die Unternehmen erhalten kann, wird es zuerst in die Köpfe der Mitarbeitenden verankert werden müssen. Denn es kann nur gedacht werden, was bereits im Kopf vorhanden ist. Was nicht dort ist, gibt es nicht und kann somit auch nicht den Weg in die strategischen und operativen Tätigkeiten des Unternehmens finden.

Also müssen neue Inhalte, Business Cases, Ideen, Konzepte und Methoden erst einmal Einzug in die Köpfe der Manager und Managerinnen finden. Hierzu eigenen sich Fachkonferenzen, Austauschformate, Bücher und als ersten Schritt natürlich eine strukturierte Weiterbildung. Denn diese schafft eine solide Grund- architektur, an welcher sich alle weiteren Themen systematisch andocken können.

Glücklicherweise sind seit der Jahrhundertwende zahlreiche hochqualitative Aus- und Weiterbildungen entstanden. Als Formate stehen ganze Studiengänge wie beispielsweise an der Hochschule für nachhaltige Entwicklung Eberswalde, der Leuphana Universität Lüneburg oder der Ecosign in Köln zur Verfügung. Realistischer- weise können jedoch die wenigsten Unternehmen einen Mitarbeiter für mehrere Jahre zu einem Studium schicken. Hier eignen sich dann berufsbegleitende Aus- und Weiterbildungen mit starkem Praxis- bezug.

Hier stehen Managern Fernkurse, Video-on-Demand Kurse, Präsenzworkshops und synchrone digitale Angebote zur Verfügung. Sowohl bei Fernkursen als auch bei Video-on-demand Kursen bes- ticht die freie Zeiteinteilung sowie die Komprimierung der Inhalte. Jedoch kommen hier Austausch zwischen den anderen Teilneh- menden sowie Interaktion mit den Dozenten und Fragen meist zu kurz. In Präsenzworkshops und synchronen digitalen Angeboten wie beispielsweise bei in der Haufe Akademie oder dem „Sustainability Transformation Manager“ wir dem Austausch, selber Denken und selber machen deutlich mehr Zeit gegeben. So wird beim Sustain- ability Transformation Manager die Hälfte der Zeit an der eigenen Nachhaltigkeitsstrategie für das Unternehmen gearbeitet, während die anderen 50% Wissensvermittlung gewidmet sind. So erhalten die Teilnehmenden nicht nur das nötige Wissen, sondern arbeiten im direkten Schulterschluss bereits daran ihr Unternehmen auf einen nachhaltigeren Gesamtpfad zu bringen.

Top 5 Tipps

• Ermöglichen Sie den wichtigsten Mitarbeitern eine solide Grundqualifikation zum Thema CSR, Nachhaltiges Wirtschaften.
• Suchen Sie eine Weiterbildung, in der die Dozenten/ Train- er sowohl Praxis als auch Lehrerfahrung haben.
• Die meisten Menschen lernen am besten von und mit anderen Menschen, die besten Lernresultate werden in Präsenz- und hybriden/ digitale synchronen Weiterbildungen erreicht. Die Kombination aus Inhalten, attraktiver Didaktik, Möglichkeiten zum Austausch und Netzwerkanbindung/Mentoring zeigt sich hier am wertvollsten.
• Arbeiten Sie kontinuierlich an Ihrem eigenen Wissensnetz, indem Sie den Austausch mit anders Denkenden suchen und sich Netzwerken anschließen.
• Erarbeiten Sie ganz gezielt ihr eigenes Nachhaltigkeitsverständnis als Unternehmen