Einleitung

Globale Lieferketten sind komplex, intransparent – und oft Schauplatz gravierender Menschenrechtsverletzungen. Von Zwangsarbeit in der Textilindustrie über Kinderarbeit im Rohstoffabbau bis zu lebensgefährlichen Arbeitsbedingungen in Zulieferbetrieben: Die Liste ist lang und die Konsequenzen für Unternehmen werden immer härter.

Mit der bevorstehenden EU-Richtlinie über die unternehmerische Nachhaltigkeitspflicht (Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD) verschärft sich der regulatorische Rahmen erheblich. Unternehmen müssen künftig nachweisen, dass sie ihrer menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht (Human Rights Due Diligence, HRDD) entlang der gesamten Wertschöpfungskette nachkommen. Für den Einkauf bedeutet das: vom Compliance-Thema zum strategischen Risikofaktor.

Kontext: Regulatorischer Druck nimmt zu

Die CSDDD ist Teil eines weltweiten Trends zu strengeren Lieferkettengesetzen. In Deutschland gilt bereits seit 2023 das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG), in Frankreich das Loi de Vigilance, in den Niederlanden die Wet Zorgplicht Kinderarbeid. Die EU-Richtlinie wird diese nationalen Regelungen harmonisieren und verschärfen.

Die Anforderungen sind umfassend:

• Risikoanalyse: Identifikation tatsächlicher und potenzieller Menschenrechtsrisiken in der gesamten Lieferkette
• Präventionsmaßnahmen: Implementierung von Prozessen zur Vermeidung von Verstößen
• Abhilfemaßnahmen: Reaktion auf identifizierte Verstöße und Wiederherstellung rechtmäßiger Zustände
• Berichterstattung: Transparente Offenlegung der Maßnahmen und Fortschritte

Verstöße können zu erheblichen Bußgeldern, Haftungsrisiken und massiven Reputationsschäden führen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen von Investoren, Kunden und der Zivilgesellschaft.

Praxisauswirkungen für den Einkauf

Der Einkauf ist der zentrale Hebel für die Umsetzung der menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht. Die Auswirkungen sind tiefgreifend:

1. Erweiterte Lieferantenprüfung
Die klassische Lieferantenbewertung nach Preis, Qualität und Liefertreue reicht nicht mehr aus. Soziale Kriterien – Arbeitsbedingungen, Löhne, Vereinigungsfreiheit, Gesundheitsschutz – müssen systematisch geprüft und bewertet werden.

2. Transparenz über die erste Ebene hinaus
Die größten Risiken liegen oft nicht bei direkten Lieferanten, sondern tiefer in der Lieferkette – bei Sublieferanten, Rohstoffproduzenten oder Logistikdienstleistern. Der Einkauf muss Transparenz über mehrere Ebenen hinweg schaffen.

3. Vertragliche Verankerung
Menschenrechtsklauseln müssen in Verträgen verankert werden. Lieferanten müssen sich verpflichten, Standards einzuhalten, Audits zuzulassen und bei Verstößen Abhilfe zu schaffen. Vertragsstrafen und Kündigungsrechte sichern die Durchsetzung.

4. Kapazitätsaufbau bei Lieferanten
Viele Lieferanten – insbesondere kleinere Betriebe in Schwellen- und Entwicklungsländern – haben weder das Wissen noch die Ressourcen, um Menschenrechtsstandards umzusetzen. Der Einkauf muss Unterstützung bieten: Schulungen, Audits, Best-Practice-Austausch.

5. Beschwerdemechanismen
Unternehmen müssen wirksame Beschwerdemechanismen einrichten, über die Betroffene Verstöße melden können. Der Einkauf muss sicherstellen, dass diese Mechanismen auch in der Lieferkette bekannt und zugänglich sind.

Handlungsempfehlungen

Schritt 1: Lieferkette abbilden
Verschaffen Sie sich einen vollständigen Überblick über Ihre Lieferkette – idealerweise bis zur Rohstoffebene. Nutzen Sie digitale Tools für Lieferketten-Mapping und identifizieren Sie Hochrisikoländer, -branchen und -lieferanten.

Schritt 2: Risikoanalyse durchführen
Führen Sie eine systematische Menschenrechts-Risikoanalyse durch. Berücksichtigen Sie länderspezifische Risiken (z. B. schwache Rechtssysteme, Korruption), branchenspezifische Risiken (z. B. Textil, Elektronik, Rohstoffe) und lieferantenspezifische Risiken (z. B. Größe, Zertifizierungen).

Schritt 3: Beschaffungsprozesse anpassen
Integrieren Sie soziale Kriterien in alle Phasen des Beschaffungsprozesses: Lieferantenauswahl, Ausschreibungen, Vertragsgestaltung, Lieferantenbewertung. Definieren Sie klare Mindeststandards und machen Sie diese zur Voraussetzung für die Zusammenarbeit.

Schritt 4: Technologie einsetzen
Nutzen Sie digitale Lösungen für Lieferketten-Transparenz: Plattformen für Lieferanten-Selbstauskünfte, KI-gestützte Risikoanalysen, Blockchain für Rückverfolgbarkeit. Technologie kann die Komplexität beherrschbar machen und Echtzeit-Monitoring ermöglichen.

Schritt 5: Kompetenzen aufbauen
Schulen Sie Ihre Einkaufsteams zu HRDD-Frameworks, internationalen Standards (UN-Leitprinzipien, ILO-Kernarbeitsnormen) und Best Practices. Bauen Sie interdisziplinäre Teams auf – mit Expertise aus Recht, Nachhaltigkeit und Risikomanagement.

Schritt 6: Dialog und Zusammenarbeit
Treten Sie in den Dialog mit Lieferanten, NGOs, Brancheninitiativen und anderen Stakeholdern. Gemeinsame Audits, Branchenstandards und Multi-Stakeholder-Initiativen können Kosten senken und Wirkung erhöhen.

Ausblick

Die menschenrechtliche Sorgfaltspflicht ist gekommen, um zu bleiben. Der regulatorische Druck wird weiter zunehmen, die Anforderungen werden detaillierter, die Kontrollen strenger. Unternehmen, die jetzt handeln, minimieren Risiken und schaffen Wettbewerbsvorteile.

Gleichzeitig bietet HRDD die Chance, Lieferketten resilienter, transparenter und nachhaltiger zu gestalten. Unternehmen, die Menschenrechte ernst nehmen, stärken ihre Reputation, gewinnen das Vertrauen von Kunden und Investoren und tragen zu einer gerechteren Weltwirtschaft bei.

Der Einkauf steht im Zentrum dieser Transformation. Die Aufgabe ist komplex, aber lösbar – mit der richtigen Strategie, den richtigen Tools und dem Willen zur Veränderung.

Einleitung

Die Digitalisierung des Einkaufs verspricht enorme Effizienzgewinne: automatisierte Bestellprozesse, KI-gestützte Ausgabenanalysen, prädiktive Lieferantenrisikobewertungen. Doch die Realität sieht ernüchternd aus. Trotz technologischer Fortschritte von klassischen ERP-Systemen über E-Procurement-Plattformen bis hin zu modernen KI-Lösungen liegt die Misserfolgsrate bei der Implementierung von Beschaffungstechnologie konstant bei 70-80 %.

Diese Zahlen sind kein Zufall und kein temporäres Phänomen. Sie ziehen sich durch alle Technologie-Ären der letzten Jahrzehnte. Experten argumentieren zunehmend, dass dies kein technisches, sondern ein fundamentales strukturelles Problem ist: Unternehmen konzentrieren sich auf die Symptome ihrer Ineffizienz, statt die eigentlichen Ursachen anzugehen.

Kontext und Hintergrund

Die Technologie-Versprechen

Jede neue Technologie-Welle im Einkauf kommt mit großen Versprechen:

• ERP-Systeme sollten alle Beschaffungsprozesse integrieren und automatisieren
• E-Procurement-Plattformen versprachen papierlose Prozesse und Maverick-Buying-Eliminierung
• Spend-Analytics-Tools sollten versteckte Einsparpotenziale aufdecken
• KI und Machine Learning versprechen heute autonome Entscheidungsfindung und prädiktive Analysen

Doch die Realität zeigt: Weniger als ein Viertel der Unternehmen nutzt laut einer aktuellen BME-Umfrage überhaupt KI im Einkauf. Und von denen, die es versuchen, scheitern die meisten an der Implementierung.

Die wahren Ursachen des Scheiterns

Aktuelle Analysen identifizieren drei Hauptursachen, die nichts mit der Technologie selbst zu tun haben:

1. Mangelhafte Datenqualität: „Garbage in, garbage out“ – ohne saubere, strukturierte und vollständige Daten kann auch die beste KI keine sinnvollen Ergebnisse liefern
2. Organisatorischer Widerstand: Mitarbeiter fürchten um ihre Jobs oder sehen keinen Mehrwert in neuen Systemen
3. Fehlende Vorbereitung: Prozesse werden nicht angepasst, Verantwortlichkeiten nicht geklärt, Schulungen nicht durchgeführt

Praxisauswirkungen für den Einkauf

1. Die Kosten des Scheiterns

Ein gescheitertes ProcureTech-Projekt kostet weit mehr als nur die Lizenzgebühren:

• Direkte Kosten: Software-Lizenzen, Implementierungspartner, interne Ressourcen (oft 6-7-stellige Beträge)
• Opportunitätskosten: Verpasste Einsparungen und Effizienzgewinne während der gescheiterten Implementierung
• Motivationsverlust: Frustrierte Mitarbeiter, die bei der nächsten Initiative noch skeptischer sind
• Reputationsschaden: Verlust der Glaubwürdigkeit der Einkaufsorganisation gegenüber dem Management

2. Der Teufelskreis der Symptombehandlung

Viele Unternehmen fallen in einen Teufelskreis:

1. Problem wird identifiziert (z.B. „Wir haben keine Transparenz über unsere Ausgaben“)
2. Technologie-Lösung wird gesucht (z.B. Spend-Analytics-Tool)
3. Tool wird implementiert, liefert aber keine brauchbaren Ergebnisse (wegen schlechter Datenqualität)
4. Tool wird als „nicht geeignet“ abgestempelt
5. Nächstes Tool wird gesucht → zurück zu Schritt 2

Das eigentliche Problem – die Datenqualität – wird nie adressiert.

3. Die Daten-Grundlage fehlt

Typische Datenprobleme im Einkauf:

• Inkonsistente Lieferantenstammdaten: Derselbe Lieferant mit 15 verschiedenen Schreibweisen im System
• Fehlende Kategorisierung: Ausgaben sind nicht sinnvoll klassifiziert
• Unvollständige Informationen: Verträge ohne Laufzeiten, Bestellungen ohne Kostenstellen
• Datensilos: Informationen verteilt über ERP, Excel, E-Mail und Papier

Keine KI der Welt kann aus diesem Chaos sinnvolle Erkenntnisse generieren.

Handlungsempfehlungen

Phase 1: Fundament schaffen (vor jeder Technologie-Investition)

1. Daten-Audit durchführen
– Bewerten Sie die Qualität Ihrer aktuellen Daten
– Identifizieren Sie die größten Lücken und Inkonsistenzen
– Priorisieren Sie nach Business Impact

2. Data Governance etablieren
– Definieren Sie klare Verantwortlichkeiten für Datenqualität
– Erstellen Sie Standards für Stammdaten (Lieferanten, Materialien, Kostenstellen)
– Implementieren Sie Validierungsregeln bei der Dateneingabe

3. Datenbereinigung durchführen
– Starten Sie mit den wichtigsten Datensätzen (A-Lieferanten, Hauptkategorien)
– Konsolidieren Sie Duplikate
– Ergänzen Sie fehlende Informationen

Phase 2: Organisatorische Vorbereitung

1. Prozesse dokumentieren und optimieren
– Mappen Sie Ihre Ist-Prozesse
– Identifizieren Sie Ineffizienzen (die oft ohne Technologie lösbar sind)
– Definieren Sie Soll-Prozesse

2. Change Management von Anfang an
– Kommunizieren Sie das „Warum“ der Veränderung
– Involvieren Sie Key User frühzeitig
– Adressieren Sie Ängste und Widerstände offen

3. Kompetenzen aufbauen
– Schulen Sie Ihre Mitarbeiter in den neuen Prozessen
– Entwickeln Sie digitale Kompetenzen
– Schaffen Sie ein Verständnis für Datenqualität

Phase 3: Technologie schrittweise einführen

1. Pilotprojekt statt Big Bang
– Starten Sie mit einem überschaubaren Scope (z.B. eine Kategorie, eine Region)
– Lernen Sie aus Fehlern in einem kontrollierten Umfeld
– Skalieren Sie erst nach nachgewiesenem Erfolg

2. Quick Wins priorisieren
– Wählen Sie Use Cases mit hohem Nutzen und geringer Komplexität
– Zeigen Sie frühe Erfolge, um Momentum zu erzeugen
– Bauen Sie Vertrauen in die Technologie auf

3. Kontinuierliche Verbesserung
– Sammeln Sie Feedback von Nutzern
– Messen Sie KPIs (Nutzungsrate, Datenqualität, Prozesseffizienz)
– Passen Sie kontinuierlich an

Die richtige Reihenfolge

Falsch: Tool kaufen → Daten migrieren → auf Erfolg hoffen

Richtig: Daten bereinigen → Prozesse optimieren → Menschen befähigen → Tool als Enabler einführen

Ausblick

Die nächste Welle der Beschaffungstechnologie – von Generative AI über Blockchain bis zu autonomen Systemen – steht bereits vor der Tür. Doch die Grundprobleme bleiben dieselben. Unternehmen, die jetzt in ihre Daten-Infrastruktur und organisatorische Reife investieren, werden die Gewinner der digitalen Transformation sein.

Die Botschaft ist klar: Technologie ist ein Enabler, kein Problemlöser. Sie verstärkt, was bereits da ist – gute Prozesse werden exzellent, schlechte Prozesse werden schneller schlecht.

Investieren Sie zuerst in Ihre Grundlagen. Schaffen Sie saubere Daten, klare Prozesse und befähigte Mitarbeiter. Dann – und nur dann – wird Technologie ihr volles Potenzial entfalten und aus der 70-80 % Misserfolgsstatistik ausbrechen.

Der Einkauf der Zukunft ist digital. Aber der Weg dorthin führt über Menschen, Prozesse und Daten – nicht über die neueste Software.

Die unterschätzte Klimaverantwortung

Wenn Unternehmen über ihre CO2-Bilanz sprechen, konzentrieren sie sich oft auf die sichtbaren Emissionen: den eigenen Fuhrpark, die Heizung der Büros, den Stromverbrauch der Produktion. Doch die Realität sieht anders aus: 70 bis 90 Prozent des Corporate Carbon Footprints entstehen in der Lieferkette – in Scope 3.

Und genau hier kommt der Einkauf ins Spiel. Die Abteilung, die traditionell für Kostenoptimierung zuständig war, wird zum entscheidenden Hebel für die Erreichung der Klimaziele.

Warum Scope 3 die größte Herausforderung ist

Scope-3-Emissionen umfassen alle indirekten Emissionen, die in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette entstehen:

Upstream (vorgelagert):

• Rohstoffgewinnung und -verarbeitung
• Produktion von eingekauften Gütern und Dienstleistungen
• Transport und Logistik
• Geschäftsreisen und Pendeln der Mitarbeitenden

Downstream (nachgelagert):

• Transport und Vertrieb der Produkte
• Nutzung und Entsorgung der Produkte
• End-of-Life-Behandlung

Die Herausforderung: Diese Emissionen liegen außerhalb der direkten Kontrolle des Unternehmens. Ihre Reduktion erfordert Transparenz, Zusammenarbeit und strategisches Management – genau die Kernkompetenzen eines modernen Einkaufs.

Der Einkauf als Klimamanager: Neue Rolle, neue Verantwortung

Die Dekarbonisierung der Lieferkette erfordert einen fundamentalen Wandel in der Einkaufsfunktion:

Von der Kostenoptimierung zur Klimasteuerung

Traditioneller Einkauf:

• Fokus auf Preis und Qualität
• Kurzfristige Lieferantenbeziehungen
• Transaktionale Beschaffung

Klimaorientierter Einkauf:

• Integration von CO2-Daten in Entscheidungen
• Langfristige Lieferantenpartnerschaften
• Strategische Dekarbonisierungsprogramme

Neue Kernkompetenzen

1. Carbon Accounting: Verständnis für die Erfassung und Bewertung von Emissionsdaten
2. Lieferantenentwicklung: Fähigkeit, Lieferanten bei der Dekarbonisierung zu unterstützen
3. Datenmanagement: Umgang mit komplexen Emissionsdaten entlang der Lieferkette
4. Stakeholder-Management: Koordination zwischen Einkauf, Sustainability, Produktion und Lieferanten

Praktische Strategien für die Scope-3-Reduktion

1. Transparenz schaffen

Emissionsdaten erfassen:

• Implementieren Sie digitale Tools für Supply Chain Carbon Accounting
• Fordern Sie CO2-Daten von Lieferanten ein (Product Carbon Footprints)
• Nutzen Sie Branchendurchschnitte für erste Schätzungen
• Etablieren Sie standardisierte Reporting-Formate

Hotspots identifizieren:

• Analysieren Sie, welche Warengruppen die höchsten Emissionen verursachen
• Identifizieren Sie die emissionsintensivsten Lieferanten
• Priorisieren Sie Kategorien mit hohem Reduktionspotenzial

2. Lieferantenmanagement neu ausrichten

CO2-Kriterien integrieren:

• Ergänzen Sie Lieferantenbewertungen um Klimakriterien
• Definieren Sie Mindeststandards für CO2-Performance
• Gewichten Sie Nachhaltigkeit in Ausschreibungen (z.B. 20-30%)
• Belohnen Sie klimafreundliche Lieferanten mit Auftragsvolumen

Klimareife bewerten:

• Erfassen Sie, ob Lieferanten eigene Klimaziele haben
• Prüfen Sie, ob Science-Based Targets gesetzt wurden
• Bewerten Sie die Transparenz der Emissionsberichterstattung
• Analysieren Sie konkrete Reduktionsmaßnahmen

3. Kollaborative Reduktionsprogramme

Supplier Engagement:

• Starten Sie gemeinsame Dekarbonisierungsprojekte mit Schlüssellieferanten
• Teilen Sie Best Practices und Technologien
• Bieten Sie Schulungen und Unterstützung an
• Setzen Sie gemeinsame Reduktionsziele

Innovationspartnerschaften:

• Entwickeln Sie mit Lieferanten klimafreundliche Alternativen
• Investieren Sie in nachhaltige Materialien und Prozesse
• Pilotieren Sie neue Technologien gemeinsam
• Schaffen Sie Anreize für Innovation

4. Strategische Beschaffungsentscheidungen

Materialwahl:

• Bevorzugen Sie recycelte und biobasierte Materialien
• Reduzieren Sie den Einsatz emissionsintensiver Rohstoffe
• Prüfen Sie Kreislaufwirtschaftsmodelle

Logistikoptimierung:

• Konsolidieren Sie Transporte
• Wählen Sie emissionsarme Transportmittel
• Optimieren Sie Verpackungen
• Regionalisieren Sie Lieferketten wo sinnvoll

Energiebeschaffung:

• Fordern Sie von Lieferanten den Einsatz erneuerbarer Energien
• Unterstützen Sie Lieferanten beim Umstieg auf grünen Strom
• Integrieren Sie Energiekriterien in Verträge

Digitale Tools als Enabler

Moderne Technologie ist unverzichtbar für effektives Scope-3-Management:

Carbon Accounting Plattformen:

• Automatisierte Erfassung von Emissionsdaten
• Integration mit ERP- und Beschaffungssystemen
• Visualisierung von Hotspots und Trends
• Szenarioanalysen für Reduktionsmaßnahmen

Lieferantenportale:

• Standardisierte Datenabfrage
• Transparenz über die gesamte Lieferkette
• Tracking von Reduktionsfortschritten
• Kollaborationsplattform für gemeinsame Projekte

Business Case: Dekarbonisierung rechnet sich

Die gute Nachricht: Klimaschutz und Wirtschaftlichkeit schließen sich nicht aus.

Direkte Kosteneinsparungen:

• Energieeffizienz senkt Betriebskosten
• Materialeffizienz reduziert Rohstoffverbrauch
• Prozessoptimierung steigert Produktivität
• Abfallreduktion spart Entsorgungskosten

Indirekte Vorteile:

• Risikominimierung durch resilientere Lieferketten
• Wettbewerbsvorteile bei klimabewussten Kunden
• Compliance mit zukünftigen Regulierungen
• Attraktivität für Investoren und Talente

Beispiel aus der Praxis:
Ein mittelständischer Maschinenbauer reduzierte durch die Umstellung auf recycelten Stahl und die Optimierung der Logistik seine Scope-3-Emissionen um 25% – bei gleichzeitigen Kosteneinsparungen von 12% in der betroffenen Warengruppe.

Herausforderungen und wie Sie sie meistern

Datenqualität und -verfügbarkeit

Problem: Viele Lieferanten können keine präzisen CO2-Daten liefern.
Lösung: Starten Sie mit Schätzungen, bauen Sie schrittweise Datenqualität auf, unterstützen Sie Lieferanten beim Aufbau von Reporting-Kapazitäten.

Komplexität der Lieferkette

Problem: Mehrstufige, globale Lieferketten sind schwer zu überblicken.
Lösung: Priorisieren Sie nach Emissionsintensität, fokussieren Sie zunächst auf Tier-1-Lieferanten, erweitern Sie schrittweise.

Widerstand bei Lieferanten

Problem: Nicht alle Lieferanten sind bereit, CO2-Daten zu teilen oder zu investieren.
Lösung: Kommunizieren Sie Business Case, bieten Sie Unterstützung an, setzen Sie klare Erwartungen, nutzen Sie Ihre Marktmacht.

Interne Silos

Problem: Dekarbonisierung erfordert Zusammenarbeit über Abteilungen hinweg.
Lösung: Etablieren Sie cross-funktionale Teams, definieren Sie klare Verantwortlichkeiten, schaffen Sie gemeinsame KPIs.

Roadmap für den klimaorientierten Einkauf

Phase 1: Fundament (Monate 1-6)

• Baseline erstellen: Wo stehen wir bei Scope 3?
• Quick Wins identifizieren
• Pilotprojekte mit ausgewählten Lieferanten starten
• Team schulen und Kompetenzen aufbauen

Phase 2: Skalierung (Monate 7-18)

• Systematisches Lieferanten-Engagement ausrollen
• Digitale Tools implementieren
• CO2-Kriterien in alle Beschaffungsprozesse integrieren
• Reduktionsziele für Warengruppen definieren

Phase 3: Transformation (Monate 19-36)

• Scope-3-Management als Standard etablieren
• Innovationspartnerschaften intensivieren
• Kreislaufwirtschaftsmodelle implementieren
• Kontinuierliche Verbesserung und Zielverschärfung

Fazit: Vom Kostenmanager zum Klimamanager

Die Dekarbonisierung der Lieferkette ist keine zusätzliche Aufgabe für den Einkauf – sie ist die zentrale strategische Herausforderung der kommenden Jahre. Unternehmen, die ihre Klimaziele erreichen wollen, kommen nicht umhin, den Einkauf als Klimamanager zu positionieren.

Die gute Nachricht: Der Einkauf bringt bereits viele der erforderlichen Kompetenzen mit – Lieferantenmanagement, Verhandlungsgeschick, Datenanalyse, Kostenoptimierung. Es geht darum, diese Fähigkeiten auf ein neues Ziel auszurichten: die klimaneutrale Lieferkette.

Wer jetzt handelt, sichert sich nicht nur Compliance mit zukünftigen Regulierungen, sondern auch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Denn eines ist sicher: Die Frage ist nicht, ob Scope 3 zum zentralen Thema wird, sondern nur, wer die Vorreiterrolle übernimmt.

Einleitung: Der Paradigmenwechsel ist vollzogen

Nachhaltigkeit in der Lieferkette hat sich von einem „Nice-to-have“ zu einem strategischen Imperativ entwickelt. 2026 markiert dabei einen entscheidenden Wendepunkt: Die Zeit der allgemeinen Bekenntnisse und vagen Zielsetzungen ist vorbei. Regulatorischer Druck, Investorenanforderungen und Kundenerwartungen fordern messbare Ergebnisse, produktspezifische Transparenz und nachweisbare Wirkung.

Der Einkauf steht im Zentrum dieser Transformation. Als Schnittstelle zur Lieferkette trägt er die Hauptverantwortung dafür, dass Nachhaltigkeitsziele nicht nur formuliert, sondern auch erreicht werden. Gleichzeitig eröffnet diese Verantwortung enorme Chancen: Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch nutzen, verbessern nicht nur ihre ESG-Performance, sondern auch ihre Wettbewerbsposition, ihre Reputation und ihre Resilienz.

Regulatorischer Kontext: Von LkSG zu CSDDD – die Anforderungen steigen

Das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

Seit 2023 verpflichtet das LkSG Unternehmen mit mehr als 3.000 Mitarbeitern (ab 2024: mehr als 1.000 Mitarbeitern) zur Einhaltung menschenrechtlicher und umweltbezogener Sorgfaltspflichten in ihren Lieferketten. Die Anforderungen umfassen:

• Risikoanalysen entlang der Lieferkette
• Präventionsmaßnahmen bei identifizierten Risiken
• Beschwerdemechanismen für Betroffene
• Regelmäßige Berichterstattung

Die EU Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD)

Die CSDDD, die voraussichtlich 2026 das LkSG ablösen wird, geht deutlich weiter:

• Erweiterter Anwendungsbereich: Mehr Unternehmen sind betroffen (niedrigere Schwellenwerte)
• Umfassendere Sorgfaltspflichten: Nicht nur direkte Lieferanten, sondern die gesamte Wertschöpfungskette
• Klimabezogene Verpflichtungen: Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Geschäftsstrategie mit dem 1,5-Grad-Ziel des Pariser Abkommens vereinbar ist
• Zivilrechtliche Haftung: Verstöße können zu Schadensersatzforderungen führen

Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

Parallel dazu verschärft die CSRD die Berichtspflichten. Unternehmen müssen detailliert über ihre Nachhaltigkeitsleistung berichten – und diese Berichte werden extern geprüft. Die Daten, die für die CSRD-Berichterstattung erhoben werden, fließen direkt in externe Ratings ein und beeinflussen damit Finanzierungskonditionen, Investorenentscheidungen und Geschäftsbeziehungen.

Von Compliance zu Competitive Advantage: Nachhaltigkeit als strategisches Asset

Verbesserte Nachhaltigkeitsratings als Wettbewerbsvorteil

Nachhaltigkeitsratings wie EcoVadis, CDP oder MSCI ESG Ratings haben direkten Einfluss auf:

• Zugang zu Kapital: Investoren bevorzugen Unternehmen mit hohen ESG-Scores
• Kundenbeziehungen: Immer mehr Unternehmen fordern von ihren Lieferanten Nachweise zur Nachhaltigkeitsleistung
• Talentgewinnung: Fachkräfte wählen zunehmend Arbeitgeber nach deren Nachhaltigkeitsengagement aus
• Markenreputation: Eine starke ESG-Performance stärkt das Vertrauen von Stakeholdern

Die gute Nachricht: Die Daten, die ohnehin für die CSRD-Berichterstattung erhoben werden müssen, können gezielt genutzt werden, um diese Ratings zu verbessern. Der Einkauf spielt dabei eine Schlüsselrolle, denn ein Großteil der ESG-Risiken und -Chancen liegt in der Lieferkette.

Transparenz als Vertrauensfaktor

Produktspezifische Transparenz wird zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal. Digitale Produktpässe (DPP), die Informationen über Herkunft, Materialzusammensetzung, CO₂-Fußabdruck und Arbeitsbedingungen enthalten, werden zunehmend zur Norm. Unternehmen, die diese Transparenz bieten können, gewinnen das Vertrauen von Kunden, Investoren und Regulatoren.

Scope-3-Emissionen: Der größte Hebel für Klimaschutz

Für die meisten Unternehmen entfallen 70-90% der Treibhausgasemissionen auf Scope 3 – also auf die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette. Der Einkauf ist der entscheidende Hebel, um diese Emissionen zu reduzieren:

• Lieferantenauswahl: Bevorzugung von Lieferanten mit ambitionierten Klimazielen
• Lieferantenentwicklung: Unterstützung von Lieferanten bei der Dekarbonisierung
• Materialwahl: Umstellung auf CO₂-ärmere oder kreislauffähige Materialien
• Logistikoptimierung: Reduzierung von Transportemissionen durch intelligente Routenplanung und Konsolidierung

Praxisauswirkungen: Was bedeutet das für den Einkauf?

Neue Anforderungen an das Lieferantenmanagement

Der Einkauf muss seine Lieferantenmanagement-Prozesse grundlegend erweitern:

Onboarding: Bereits bei der Auswahl neuer Lieferanten müssen ESG-Kriterien systematisch berücksichtigt werden. Self-Assessment-Fragebögen, Zertifizierungen und Audits werden zum Standard.

Performance-Monitoring: Die Nachhaltigkeitsleistung von Lieferanten muss kontinuierlich überwacht werden. KPIs wie CO₂-Emissionen, Wasserverbrauch, Abfallquoten und soziale Standards werden genauso wichtig wie Preis, Qualität und Lieferzeit.

Entwicklung und Zusammenarbeit: Statt Lieferanten mit schlechter ESG-Performance einfach auszutauschen, geht der Trend zur partnerschaftlichen Entwicklung. Gemeinsame Projekte zur Emissionsreduktion, Schulungen und der Austausch von Best Practices stärken die gesamte Lieferkette.

Risikomanagement: ESG-Risiken – von Menschenrechtsverletzungen über Umweltverschmutzung bis zu Korruption – müssen systematisch identifiziert, bewertet und mitigiert werden.

Datenmanagement als Kernkompetenz

Ohne Daten keine Nachhaltigkeit. Der Einkauf muss in der Lage sein:

• ESG-Daten zu erheben: Von Lieferanten, aus Audits, aus öffentlichen Quellen
• Daten zu validieren: Greenwashing erkennen und echte Performance messen
• Daten zu analysieren: Hotspots identifizieren, Trends erkennen, Fortschritte messen
• Daten zu berichten: Intern für Entscheidungen, extern für Compliance und Ratings

Die Implementierung geeigneter IT-Systeme – von Lieferantenportalen über ESG-Datenbanken bis zu integrierten S2P-Plattformen mit Nachhaltigkeitsmodulen – ist unerlässlich.

Neue Kompetenzen im Einkaufsteam

Die Anforderungen an Einkäufer verändern sich fundamental:

• ESG-Expertise: Verständnis für Nachhaltigkeitsstandards, Zertifizierungen und regulatorische Anforderungen
• Datenanalytik: Fähigkeit, komplexe ESG-Daten zu interpretieren und daraus Handlungen abzuleiten
• Stakeholder-Management: Enge Zusammenarbeit mit Nachhaltigkeitsabteilungen, Compliance, Recht und externen Partnern
• Change Management: Fähigkeit, Lieferanten und interne Stakeholder für Nachhaltigkeitsziele zu gewinnen

Handlungsempfehlungen: Der Weg zur nachhaltigen Lieferkette

1. Vorbereitung auf CSDDD

Warten Sie nicht, bis die Richtlinie in nationales Recht umgesetzt ist. Beginnen Sie jetzt:

• Gap-Analyse: Wo stehen Sie heute in Bezug auf die CSDDD-Anforderungen?
• Prozesse erweitern: Bauen Sie Ihre Due-Diligence-Prozesse aus, um die gesamte Wertschöpfungskette abzudecken
• Klimastrategie entwickeln: Stellen Sie sicher, dass Ihre Beschaffungsstrategie mit dem 1,5-Grad-Ziel kompatibel ist
• Rechtliche Absicherung: Prüfen Sie Verträge und Haftungsrisiken

2. CSRD-Daten strategisch nutzen

Die CSRD-Berichterstattung ist mehr als eine Compliance-Übung:

• Datenqualität sicherstellen: Investieren Sie in robuste Datenerhebungs- und Validierungsprozesse
• Ratings im Blick behalten: Verstehen Sie, welche Daten in welche Ratings einfließen, und optimieren Sie gezielt
• Storytelling: Nutzen Sie die Berichterstattung, um Ihre Nachhaltigkeitserfolge sichtbar zu machen
• Interne Steuerung: Verwenden Sie die erhobenen Daten für strategische Entscheidungen, nicht nur für externe Berichte

3. Digitale Produktpässe implementieren

Bereiten Sie sich auf die kommende DPP-Pflicht vor:

• Pilotprojekte starten: Beginnen Sie mit ausgewählten Produktkategorien
• Lieferanten einbinden: Fordern Sie die notwendigen Daten ein und unterstützen Sie Lieferanten bei der Datenbereitstellung
• Technologie evaluieren: Prüfen Sie Blockchain- und andere Lösungen für sichere, manipulationssichere Datenübertragung
• Mehrwert kommunizieren: Nutzen Sie DPPs als Marketinginstrument gegenüber Kunden

4. Scope-3-Emissionen systematisch reduzieren

Entwickeln Sie eine klare Dekarbonisierungsstrategie für Ihre Lieferkette:

• Baseline etablieren: Erfassen Sie Ihre aktuellen Scope-3-Emissionen vollständig
• Hotspots identifizieren: Wo liegen die größten Emissionsquellen?
• Ziele setzen: Definieren Sie ambitionierte, aber realistische Reduktionsziele
• Maßnahmen umsetzen: Von Lieferantenwechsel über Materialsubstitution bis zu Logistikoptimierung
• Fortschritt messen: Etablieren Sie ein kontinuierliches Monitoring

5. Lieferantenentwicklung statt Lieferantenwechsel

Nachhaltigkeit ist eine gemeinsame Reise:

• Partnerschaften aufbauen: Identifizieren Sie strategische Lieferanten für gemeinsame Nachhaltigkeitsprojekte
• Wissen teilen: Bieten Sie Schulungen, Workshops und Best-Practice-Austausch an
• Anreize schaffen: Belohnen Sie Nachhaltigkeitsfortschritte durch langfristige Verträge oder höhere Volumina
• Transparenz fordern: Machen Sie ESG-Daten zur Voraussetzung für die Zusammenarbeit

Ausblick: Die Zukunft der nachhaltigen Beschaffung

Die Entwicklung wird sich weiter beschleunigen. Folgende Trends zeichnen sich ab:

KI-gestütztes ESG-Monitoring: Künstliche Intelligenz wird in der Lage sein, ESG-Risiken in Echtzeit zu identifizieren – durch die Analyse von Nachrichtenquellen, Social Media, Satellitenbildern und anderen Datenquellen.

Blockchain für Lieferkettentransparenz: Distributed-Ledger-Technologien werden die lückenlose Rückverfolgbarkeit von Produkten und die Verifizierung von Nachhaltigkeitsnachweisen ermöglichen.

Kreislaufwirtschaft als Standard: Der Übergang von linearen zu zirkulären Geschäftsmodellen wird die Beschaffung grundlegend verändern. Statt Produkte zu kaufen, werden Unternehmen zunehmend Nutzungsrechte erwerben oder Materialien im Kreislauf führen.

Regenerative Lieferketten: Der Fokus wird sich von „weniger Schaden“ zu „positiver Wirkung“ verschieben. Lieferketten, die aktiv zur Regeneration von Ökosystemen und zur Verbesserung sozialer Bedingungen beitragen, werden zum Differenzierungsmerkmal.

Fazit: Nachhaltigkeit als strategischer Erfolgsfaktor

Die Unternehmen, die Nachhaltigkeit als strategisches Asset begreifen und nicht als regulatorische Last, werden die Gewinner von morgen sein. Der Einkauf hat die einzigartige Chance, diese Transformation zu gestalten und zum strategischen Partner des Unternehmens zu werden.

Die Herausforderungen sind groß – aber die Chancen sind größer. Messbare Nachhaltigkeitsleistung verbessert Ratings, stärkt die Reputation, reduziert Risiken und eröffnet neue Geschäftsmöglichkeiten. Die Zeit zu handeln ist jetzt.

Beginnen Sie mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme, setzen Sie klare Prioritäten und starten Sie mit konkreten Projekten. Die regulatorischen Anforderungen werden nicht verschwinden – aber Sie können sie in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln.

## Ein neues Werkzeug für eine alte Herausforderung

Die Beschaffung beginnt nicht mit der Ausschreibung – sie beginnt mit der Bedarfsdefinition. Doch genau diese frühe Phase ist oft der Schwachpunkt im gesamten Prozess. Unklare Anforderungen, fehlende Details, widersprüchliche Vorgaben: All das führt zu Angeboten, die nicht passen, zu Nachverhandlungen, die Zeit kosten, und zu Projekten, die sich verzögern.

Das Unternehmen GovMind hat nun einen KI-gestützten Anforderungsassistenten vorgestellt, der genau hier ansetzt. Das Tool soll Fachbereiche in öffentlichen und privaten Organisationen dabei unterstützen, ihre Bedarfe präzise, strukturiert und wissensbasiert zu definieren – noch bevor die erste Ausschreibung startet.

Die Idee ist bestechend einfach: Wenn die Anforderungen von Anfang an klar sind, werden die Ausschreibungsunterlagen besser, die Angebote passgenauer und die gesamte Beschaffung effizienter. Doch wie funktioniert das in der Praxis?

## Wie KI die Bedarfsdefinition verbessert

Der Anforderungsassistent von GovMind nutzt künstliche Intelligenz, um Fachbereiche durch den Prozess der Bedarfsdefinition zu führen. Das System stellt gezielte Fragen, schlägt relevante Kriterien vor und weist auf mögliche Lücken oder Widersprüche hin. Dabei greift es auf eine umfangreiche Wissensbasis zurück – etwa zu technischen Standards, regulatorischen Anforderungen oder Best Practices aus vergleichbaren Projekten.

Ein Beispiel: Ein Fachbereich möchte eine neue Softwarelösung beschaffen. Der KI-Assistent fragt nicht nur nach den funktionalen Anforderungen, sondern auch nach Schnittstellen, Datenschutzanforderungen, Skalierbarkeit und Support-Leistungen. Er erinnert an Aspekte, die leicht übersehen werden – etwa Barrierefreiheit, Energieeffizienz oder die Kompatibilität mit bestehenden Systemen.

Das Ergebnis ist ein strukturiertes, vollständiges Anforderungsprofil, das als Grundlage für die Ausschreibung dient. Die Qualität der Ausschreibungsunterlagen steigt, die Zahl der Rückfragen sinkt, und die eingereichten Angebote sind besser vergleichbar.

## Warum die Bedarfsdefinition so oft scheitert

Die Schwierigkeiten bei der Bedarfsdefinition sind vielfältig. Oft fehlt den Fachbereichen das Wissen über technische Details oder regulatorische Vorgaben. Sie wissen, was sie brauchen – aber nicht, wie sie es präzise formulieren sollen. Die Folge: vage Anforderungen, die Interpretationsspielraum lassen.

Ein weiteres Problem ist die Komplexität moderner Beschaffungen. IT-Systeme müssen mit bestehenden Infrastrukturen kompatibel sein, Bauvorhaben müssen Nachhaltigkeitskriterien erfüllen, Dienstleistungen müssen Datenschutzstandards einhalten. Die Zahl der zu berücksichtigenden Aspekte ist enorm – und wächst ständig.

Hinzu kommt der Zeitdruck. Fachbereiche stehen unter Druck, schnell zu liefern. Die sorgfältige Ausarbeitung von Anforderungen wird oft als Zeitverschwendung empfunden – mit fatalen Folgen für die spätere Beschaffung.

Schließlich fehlt es oft an einer strukturierten Methodik. Jeder Fachbereich geht anders vor, nutzt andere Vorlagen, stellt andere Fragen. Das führt zu inkonsistenten Ergebnissen und erschwert die Arbeit der Einkaufsabteilung.

## Auswirkungen auf die Einkaufspraxis

Für Einkaufsabteilungen bedeutet eine schlechte Bedarfsdefinition vor allem eines: Mehrarbeit. Unklare Anforderungen müssen nachträglich geklärt werden, Angebote sind schwer vergleichbar, Nachverhandlungen sind nötig. Das kostet Zeit, Geld und Nerven.

Zudem leidet die Qualität der Beschaffungsergebnisse. Wenn die Anforderungen nicht präzise sind, passen die Angebote nicht. Das führt zu Kompromissen, die später zu Problemen führen: Software, die nicht alle Funktionen bietet, Bauvorhaben, die nachgebessert werden müssen, Dienstleistungen, die nicht den Erwartungen entsprechen.

Auch die Beziehung zu den Lieferanten leidet. Unklare Ausschreibungen führen zu Rückfragen, Missverständnissen und Frustration auf beiden Seiten. Lieferanten investieren Zeit in Angebote, die am Ende nicht passen – und verlieren das Vertrauen in die Professionalität der Organisation.

Schließlich steigt das Risiko von Rechtsstreitigkeiten. Wenn Anforderungen unklar formuliert sind, können Lieferanten später behaupten, sie hätten die Leistung erbracht – auch wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht.

## Handlungsempfehlungen: Wie Einkaufsabteilungen KI-Assistenten nutzen können

### 1. Pilotprojekte starten

Der erste Schritt ist die Erprobung. Einkaufsabteilungen sollten KI-Assistenten in ausgewählten Beschaffungsvorhaben testen – etwa bei IT-Projekten, Bauvorhaben oder Dienstleistungen. So lässt sich der Nutzen evaluieren, ohne gleich die gesamte Organisation umzustellen.

### 2. Fachbereiche einbinden

Die Akzeptanz der Fachbereiche ist entscheidend. KI-Assistenten sollten nicht als Kontrollinstrument, sondern als Unterstützung wahrgenommen werden. Schulungen und Workshops helfen dabei, die Vorteile zu vermitteln und Vorbehalte abzubauen.

### 3. Integration in bestehende Prozesse

KI-Assistenten sollten nahtlos in die bestehenden Beschaffungsprozesse integriert werden. Das bedeutet: Anbindung an E-Procurement-Systeme, Nutzung vorhandener Vorlagen und Schnittstellen zu anderen Tools. Nur so wird die Technologie akzeptiert und genutzt.

### 4. Kontinuierliche Verbesserung

KI-Systeme lernen aus Daten. Je mehr Anforderungsprofile erstellt werden, desto besser werden die Vorschläge des Assistenten. Einkaufsabteilungen sollten Feedback sammeln und das System kontinuierlich optimieren.

### 5. Datenschutz und Transparenz sicherstellen

Der Einsatz von KI wirft Fragen auf: Welche Daten werden verarbeitet? Wie werden Entscheidungen getroffen? Einkaufsabteilungen müssen sicherstellen, dass der KI-Assistent datenschutzkonform arbeitet und seine Vorschläge nachvollziehbar sind.

## Ausblick: Die Zukunft der intelligenten Beschaffung

Der KI-gestützte Anforderungsassistent ist nur der Anfang. In Zukunft werden KI-Systeme nicht nur bei der Bedarfsdefinition helfen, sondern den gesamten Beschaffungsprozess unterstützen: von der Lieferantenauswahl über die Vertragsverhandlung bis zur Leistungsüberwachung.

Schon heute gibt es KI-Tools, die Angebote automatisch analysieren, Risiken in Lieferketten identifizieren oder Preise prognostizieren. Die Technologie entwickelt sich rasant – und mit ihr die Möglichkeiten für den Einkauf.

Doch Technologie allein ist nicht die Lösung. Entscheidend ist, wie sie eingesetzt wird. KI-Assistenten können die Arbeit erleichtern, Fehler reduzieren und Prozesse beschleunigen – aber sie ersetzen nicht das Fachwissen und die Erfahrung der Menschen. Die Zukunft der Beschaffung ist eine Partnerschaft zwischen Mensch und Maschine.

Für Einkaufsabteilungen bedeutet das: Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um die Möglichkeiten von KI zu erkunden, Pilotprojekte zu starten und die eigene Organisation auf die Zukunft vorzubereiten. Die Revolution der Beschaffungsvorbereitung hat begonnen – und sie beginnt mit der Anforderungsdefinition.

## Die alarmierenden Zahlen einer neuen Studie

Eine aktuelle Untersuchung des Softwareanbieters Sphera bringt eine beunruhigende Diskrepanz ans Licht: Während 99 Prozent der befragten Unternehmen von der Genauigkeit ihrer ESG-Daten überzeugt sind, erlitten 73 Prozent im vergangenen Jahr finanzielle oder operative Verluste durch Störungen in der Lieferkette. Diese Zahlen offenbaren eine gefährliche „Compliance-Lücke“ zwischen der Selbsteinschätzung von Organisationen und ihrer tatsächlichen Widerstandsfähigkeit gegenüber Lieferkettenrisiken.

Die Studie zeigt: Viele Unternehmen wiegen sich in falscher Sicherheit. Sie glauben, ihre ESG-Daten seien präzise und ihre Lieferketten transparent – doch die Realität sieht anders aus. Die Folgen sind nicht nur finanzielle Einbußen, sondern auch Reputationsschäden, regulatorische Risiken und operative Störungen, die die gesamte Wertschöpfungskette beeinträchtigen können.

## Regulatorische Anforderungen verschärfen den Druck

Die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit wird besonders problematisch vor dem Hintergrund zunehmender regulatorischer Anforderungen. Die EU-Richtlinie zur Corporate Sustainability Due Diligence (CSDDD) verpflichtet Unternehmen zu einer lückenlosen Transparenz über ihre gesamte Lieferkette hinweg – von Tier 1 bis zu den vorgelagerten Rohstofflieferanten.

Auch das deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) fordert eine systematische Risikoanalyse und die Implementierung von Präventionsmaßnahmen. Unternehmen, die sich auf unzureichende oder oberflächliche ESG-Daten verlassen, riskieren nicht nur Bußgelder, sondern auch den Ausschluss von öffentlichen Ausschreibungen und den Verlust von Geschäftspartnern, die selbst unter Compliance-Druck stehen.

Die Markterwartungen gehen mittlerweile weit über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinaus. Investoren, Kunden und die Öffentlichkeit fordern zunehmend Nachweise für nachhaltige und ethische Lieferketten. Wer diese nicht liefern kann, verliert an Wettbewerbsfähigkeit.

## Warum die Datenqualität so oft mangelhaft ist

Die Ursachen für die Compliance-Lücke sind vielfältig. Viele Unternehmen verlassen sich noch immer auf Selbstauskünfte ihrer direkten Lieferanten – sogenannte Supplier Self-Assessment Questionnaires (SAQs). Diese Methode ist jedoch anfällig für Verzerrungen: Lieferanten neigen dazu, ihre eigene Performance positiver darzustellen, als sie tatsächlich ist. Zudem fehlt oft die Möglichkeit, die Angaben zu verifizieren.

Ein weiteres Problem ist die mangelnde Transparenz jenseits der ersten Lieferantenebene. Während viele Unternehmen ihre Tier-1-Lieferanten gut kennen, wird es bei Tier 2, 3 oder gar den Rohstofflieferanten schnell undurchsichtig. Gerade dort aber – in den vorgelagerten Stufen der Lieferkette – liegen die größten ESG-Risiken: Kinderarbeit, Umweltverschmutzung, Korruption.

Hinzu kommt die Fragmentierung von Daten. ESG-Informationen sind oft über verschiedene Systeme, Abteilungen und Formate verteilt. Es fehlt an einer zentralen, integrierten Datenbasis, die eine ganzheitliche Risikobewertung ermöglicht. Ohne diese Grundlage bleibt das Risikomanagement Stückwerk.

## Auswirkungen auf die Einkaufspraxis

Für Einkaufsorganisationen hat die Compliance-Lücke weitreichende Konsequenzen. Strategische Entscheidungen – etwa die Auswahl neuer Lieferanten, die Bewertung von Risiken oder die Planung von Beschaffungsstrategien – basieren auf unzureichenden oder falschen Daten. Das führt zu Fehleinschätzungen und erhöht die Anfälligkeit für Lieferkettenkrisen.

Operative Störungen sind die unmittelbare Folge: Produktionsausfälle, Lieferverzögerungen, Qualitätsprobleme. Diese wirken sich nicht nur auf die eigene Organisation aus, sondern können ganze Wertschöpfungsketten lahmlegen – wie die Pandemie und geopolitische Krisen der letzten Jahre eindrucksvoll gezeigt haben.

Auch die Reputation steht auf dem Spiel. Medienberichte über Menschenrechtsverletzungen oder Umweltskandale in der Lieferkette können das Vertrauen von Kunden und Investoren nachhaltig beschädigen. In Zeiten von Social Media und investigativem Journalismus ist die Wahrscheinlichkeit, dass solche Vorfälle publik werden, höher denn je.

Schließlich drohen rechtliche Konsequenzen. Unternehmen, die ihre Sorgfaltspflichten verletzen, müssen mit Bußgeldern, Schadensersatzforderungen und dem Ausschluss von Geschäftsmöglichkeiten rechnen.

## Handlungsempfehlungen: Wie Unternehmen die Lücke schließen können

### 1. Investition in Technologien für n-Tier-Transparenz

Moderne Supply Chain Visibility-Plattformen ermöglichen es, über die erste Lieferantenebene hinaus Transparenz zu schaffen. Technologien wie Blockchain, KI-gestützte Datenanalyse und Satellitenüberwachung helfen dabei, Risiken in vorgelagerten Lieferkettenstufen zu identifizieren und zu überwachen.

### 2. Verifizierung statt Selbstauskunft

Unternehmen sollten über einfache Lieferantenumfragen hinausgehen und auf unabhängige Audits, Zertifizierungen (z. B. EcoVadis, ISO 14001, SA8000) und Vor-Ort-Inspektionen setzen. Nur so lässt sich die Qualität der ESG-Daten sicherstellen.

### 3. Datenintegration und zentrale Plattformen

Die Konsolidierung von ESG-Daten in einer zentralen Plattform ist entscheidend. Nur wenn alle relevanten Informationen an einem Ort verfügbar sind, können Einkaufsorganisationen fundierte Entscheidungen treffen und Risiken ganzheitlich bewerten.

### 4. Intensivierung der Lieferantenzusammenarbeit

Transparenz entsteht nicht durch Druck, sondern durch Partnerschaft. Unternehmen sollten ihre strategischen Lieferanten aktiv in die Verbesserung der ESG-Performance einbinden – durch Schulungen, gemeinsame Audits und Anreizsysteme.

### 5. Regelmäßige Risikobewertungen und Stresstests

Die Lieferkette ist dynamisch. Risiken ändern sich ständig – durch geopolitische Entwicklungen, Naturkatastrophen oder regulatorische Änderungen. Regelmäßige Risikobewertungen und Szenarioanalysen helfen dabei, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

## Ausblick: ESG-Transparenz als Wettbewerbsvorteil

Die Compliance-Lücke ist eine Herausforderung – aber auch eine Chance. Unternehmen, die jetzt in Transparenz und Datenqualität investieren, verschaffen sich einen strategischen Vorteil. Sie sind besser auf regulatorische Anforderungen vorbereitet, reduzieren operative Risiken und stärken ihre Reputation.

Zudem wird ESG-Transparenz zunehmend zu einem Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Kunden und Investoren bevorzugen Partner, die nachweislich nachhaltig und verantwortungsvoll agieren. Wer hier vorangeht, sichert sich nicht nur Compliance, sondern auch Marktanteile.

Die Botschaft der Sphera-Studie ist klar: Selbstzufriedenheit ist gefährlich. Nur wer die Realität seiner Lieferkette ehrlich analysiert und konsequent an der Verbesserung arbeitet, wird langfristig erfolgreich sein. Die Zeit für einen Reality-Check ist jetzt.

Die digitale Transformation verändert die Einkaufslandschaft. Die Rolle des Einkaufs wandelt sich von einer reinen Kostenoptimierung hin zu einem strategischen Partner für Unternehmen . In einem zunehmend volatilen Marktumfeld spielen Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) eine zentrale Rolle, um Resilienz und Effizienz zu steigern. KI ermöglicht nicht nur Automatisierungen, sondern auch eine vorausschauende Analyse von Lieferketten und eine nachhaltige Beschaffung. Durch den Einsatz moderner Technologien lassen sich Risiken besser managen, und der Einkauf wird in die Lage versetzt, strategische Unternehmensziele stärker zu unterstützen.

Ein besonderer Fokus liegt auf der Frage, wie KI die Rolle des Einkaufs verändert. Routineaufgaben wie das Lieferantenmanagement oder die Bestellung von Materialien lassen sich durch automatisierte Systeme effizienter gestalten, was den Einkauf agiler macht. KI-gestützte Datenanalysen bieten zudem tiefe Einblicke in Beschaffungs- und Lieferkettenprozesse. Diese Fortschritte unterstützen nicht nur eine höhere Kosteneffizienz, sondern tragen auch zur Nachhaltigkeit bei, da datengetriebene Entscheidungen präzisere und umweltfreundlichere Beschaffungsentscheidungen ermöglichen.

Doch die Einführung solcher Systeme ist nicht ohne Herausforderungen. Die digitale Transformation im Einkauf erfordert umfangreiche Investitionen in Technologie, Ausbildung und Change-Management-Prozesse. Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die neuen Systeme verstehen und effektiv nutzen können. Trotz dieser Hürden zeigen erste Erfolge, dass sich der Aufwand lohnt: Unternehmen, die KI und digitale Technologien erfolgreich in ihre Einkaufsprozesse integrieren, berichten von erheblichen Effizienzsteigerungen und einer verbesserten Lieferantenbeziehung.

PepsiCo zeigt beispielhaft, wie der Einkauf zum Innovationsmotor wird. Durch die Implementierung modernster Technologien werden nicht nur Kosten gesenkt, sondern auch die Resilienz gegenüber Marktschwankungen gestärkt. Mit Blick auf die Zukunft wird der Einkauf zunehmend als strategischer Partner innerhalb von Unternehmen wahrgenommen, der sowohl die betriebliche Effizienz als auch die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen maßgeblich unterstützt.

Durch die Kombination von Digitalisierung und strategischer Ausrichtung verwandelt sich der Einkauf von einer operativen in eine transformative Funktion – bereit, die Unternehmen der Zukunft nachhaltig und effizient zu führen.

Ein Digitaler Produktpass stellt aktuell eine der wesentlichen digitalen Weiterentwicklungen für die Informationsweitergabe in Lieferketten dar. Bei einem solchen Pass handelt es sich um einen strukturierten Datensatz, der produkt- oder materialbezogene Informationen enthält. Sowohl der Umfang als auch der Inhalt dieser Daten sowie die Zugriffsrechte sind dabei im Voraus definiert.

Ein Beitrag von Holger Berg

Produktpässe werden sowohl „Stammdaten“ wie Herkunft, Zusammensetzung und Inverkehrbringer enthalten, als auch Lebenszyklusdaten bspw. zu Wartungen, Reparaturen oder Son- derereignissen wie Unfälle oder ähnlichem. Der derzeit geplante Umfang des Digitalen Produktpasses umfasst daher auch Informatio- nen zu Nachhaltigkeit und Kreislauffähigkeit sowie zum Werterhalt durch Maßnahmen wie Wiederverwendung, Remanufacturing und Recycling. Der DPP soll damit zum zentralen Informationssystem für die Entwicklung der Circular Economy werden. Seine Haupt- zielgruppen sind Unternehmen, Endkunden sowie Behörden und politische Entscheidungsträger.

Zielsetzung
Die Zielsetzung des digitalen Produktpasses ist vielschichtig. Er soll die Rückverfolgung der Rohstoffgewinnung und -produktion ermöglichen und die Erstellung digitaler Zwillinge fördern. Durch den Produktpass soll zudem der gesamte Lebenslauf eines Produkts verfolgt werden können. Damit kann der Produktpass die Bereitstel- lung von Circular Economy-Dienstleistungen erleichtern, da diese auf weitaus mehr Daten angewiesen sind, als die lineare Wirtschaft. Beispielsweise möchte man bei gebrauchten Produkten über Infor- mationen zu Abnutzung und Ist-Zustand verfügen, für das Recycling sind hingegen Informationen über Zusammensetzung und Störstof- fe wichtig. Liegen solche Daten nicht vor, ist die Kreislaufführung deutlich erschwert.

Eine weitere Zielgruppe sind Marktüberwachungs- und Zollbehörden. Diese sollen einen vereinfachten Zugriff auf Pro- duktinformationen bekommen, idealerweise kann dadurch die Produktsicherheit erhöht werden, Plagiate können besser erkannt werden und Verwaltungsprozesse vereinfacht und beschleunigt werden. Zudem soll der Digitale Produktpass Bürgerinnen und Bür- gern sowie anderen Endkunden zuverlässige Informationen über Produkte und ihre Eigenschaften liefern, um ihnen nachhaltigere Kaufentscheidungen zu ermöglichen. Nicht zuletzt soll er Behörden und politischen Entscheidungsträgern verlässliche Daten zur Verfü- gung stellen, um fundierte Entscheidungen zur Ermöglichung und Weiterentwicklung einer Circular Economy zu ermöglichen.

Der Digitale Produktpass in der Regulierung – Was ist zu erwarten, welche Branchen sind betroffen
Die Regulierung auf EU-Ebene ist aktuell einer der wesentlichen Treiber des Digitalen Produktpasses. Insbesondere die neue Ökode- sign Verordnung, welche aktuell in einem fortgeschrittenen Entwurf vorliegt und im ersten Halbjahr 2024 verabschiedet werden soll, führt diesen Prozess an. Sie regelt stellvertretend für viele andere kommende Regulierungen die Grundlagen und Zielsetzung der Pro- duktpässe.

Sie beschreibt zudem Anforderungen, die in den digitalen Produktpass aufgenommen werden müssen. Wie oben beschrieben stehen diese vielfach im Zusammenhang mit der Ermöglichung zirkulären Wirtschaftens. Vorgesehene Angaben umfassen Aspek- te wie Langlebigkeit, Zuverlässigkeit, Wiederverwendbarkeit und Upgradability. Ebenso sollen Informationen zu Reparierbarkeit, Wartung und Refurbishment gegeben werden, um sicherzustellen, dass Produkte im Falle von Defekten leicht repariert und instand- gehalten werden können. Die vorgenannten Angaben sollen es ermöglichen, die Lebensdauer von Produkten zu verlängern und ihren Wert über die Zeit zu erhalten.

Die Verordnung bezieht auc die Bedeutung der Vermeidung von und den Umgang mit Schadstoffen ein, indem sie die Inte- gration von Informationen zu Substances of Concern in den Pass einschließt. Darüber hinaus sollen der Energieverbrauch und die Energieeffizienz der Produkte adressiert werden und auch Anga- ben zu Ressourcenverbrauch und -effizienz sollen ebenso wie die Verwendung von recycelten Materialien dokumentiert werden. Ein weiterer wichtiger Punkt betrifft Informationen über Möglichkeiten des Remanufacturing von Produkten sowie zur Recyclierbarkeit der verwendeten Materialien und der mit einem Produkt verbundenen Abfallgenerierung.

Branchen werden nach dieser Verordnung einzeln durch sogenannte delegierte Rechtsakte näher reguliert. Erste Rechtsakte werden noch für 2024 bzw. Anfang 2025 erwartet und die Branchen Textil sowie Stahl betreffen. Die Einführung der Produktpässe muss dann voraussichtlich 42 Monate später, also 2027 bzw. 2028 erfolgen.

Der Ökodesignverordnung zeitlich voraus aber weniger allgemein ist die Batterieverordnung. Diese ist bereits seit Sommer 2023 in Kraft und sieht die Einführung eines Digitalen Produktpasses für spezifische Batteriearten bereits ab Februar 2027 vor. Entspre- chend wurde hier schon genauer geregelt, welche Informationen enthalten sein sollen. Zu diesen gehören allgemeine Batterie- und Herstellerinformationen und ebenso Angaben zur Konformität, Kennzeichnungen und Zertifizierungen, um sicherzustellen, dass die Batterien geltenden Standards und Vorschriften entsprechen. Der CO2-Fußabdruck von Batterien soll ein weiterer Bestandteil des Passes werden, gleiches gilt für die Einhaltung der Sorgfalts- pflicht in der Lieferkette, um zu dokumentieren, ob Batterien unter ethischen und umweltfreundlichen Bedingungen hergestellt werden. Informationen über Batteriematerialien und Zusammensetzung sind ebenfalls gefordert. Wie dargestellt sind diese insbesondere für das Recycling relevant. Auch weitere für Kreislaufwirtschaft und Ressourceneffizienz zentrale Aspekte wie Gebrauchsdaten sind vor- zuhalten. Schließlich werden in diesem Zusammenhang Angaben zur Leistung und Haltbarkeit erfasst.

Für zahlreiche weitere Branchen werden in den nächsten Jahren zudem Digitale Produktpässe über weitere Regulierungen zu einer Verpflichtung. Dies wird beispielsweise Spielzeuge, Automobile und viele chemische Produkte betreffen.

Der Digitale Produktpass in der Beschaffung – mehr Transparenz und mehr Chancen für das Green Procurement
Der Digitale Produktpass könnte eine gro0e Chance dartsellen, eine grünere Beschaffung entscheidend voranzubringen. Für Unter- nehmen, die ihre Beschaffung umweltfreundlicher und ggf. auch sozial nachhaltiger gestalten wollen, sollten vor allem Transparenz und Vergleichbarkeit deutlich gesteigert werden. Damit können Kaufentscheidungen auf eine sicherere und dokumentierbarere Basis gestellt werden. Gleichzeitig können auch den Kunden produktrele- vante Informationen leichter zugänglich gemacht werden.

Für Behörden, die u.a. durch spezifische Regulierungen wie dem Kreislaufwirtschaftsgesetz zu einer nachhaltigkeitsorientierten Beschaffung verpflichtet sind, sollte dies aus genannten Gründen durch die Produktpässe auch vereinfacht möglich sein. So lassen sich aufgrund der im Pass vorgegebenen Inhalte ggf. Ausschreibungen in Zukunft leichter ausrichten und Produkteigenschaften von Angebo- ten besser bewerten.

Einschränkend ist an dieser Stelle noch zu bemerken, dass in der Entwicklung der Digitalen Produktpässe vieles noch nicht abschließend geregelt ist. Sowohl Regulierungs- als auch Standar- disierungsprozesse sind noch in vollem Gange. Es lohnt sich also, ihren Fortgang zu beobachten um ihre Chancen nutzen zu können.

Eine fesselnde Interviewreihe bietet einen exklusiven Einblick in die dynamische Welt des modernen Procurement. Erfahrene Chief Procurement Officers (CPOs) teilen ihre persönlichen Erfahrungen, Herausforderungen und Erfolgsgeschichten, die den transformativen Charakter dieses Berufsfeldes verdeutlichen.

Folgen Sie den Geschichten diesen Branchenexperten: Rocio de la Garcia, Covestro AG, Jan Grothe, Deutsche Bahn AG, Annika Kindler, Beiersdorf AG, Peter Koehne, Speira GmbH, Simone Kollmann-Göbels, STRÖER, Josef Lamplmayr, Voestalpine AG, Dr. Ines Ploss, Heidelberg Materials AG, Ute Rajathurai, Bayer AG, Volker Reulein, MIBA AG, Diana Sanabria, Hapag-Lloyd AG, Tobias Schrader, Mercedes-Benz AG, Dr. Thomas Schulte, Robert Bosch, Dominik Stefanie, PwC Strategy& GmbH, Nils Walberg, K&S AG, Tanja Wüst-Pittack, MVV Energie AG und entdecken Sie:

• Wie sich Procurement von einer rein operativen Funktion zu einem strategischen Geschäftspartner entwickelt hat
• Innovative Technologien und Praktiken, die die Beschaffung revolutionieren
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• Praktische Tipps für Berufseinsteiger und erfahrene Fachleute, die eine Karriere im Procurement anstreben

Durch authentische Videobeiträge und tiefgehende Interviews erhalten Sie wertvolle Einblicke in die Herausforderungen und Chancen, die eine Karriere im Procurement bietet. Egal, ob Sie am Anfang Ihrer beruflichen Laufbahn stehen oder einen Quereinstieg in Betracht ziehen – diese Reihe liefert Ihnen die Inspiration und das Wissen, um Ihre Zukunft im Procurement zu gestalten.

Der Weg zu einer echten Kreislaufwirtschaft scheint noch weit. In Interview spricht der Geschäftsführer der BDI-Initiative Circular Economy über aktuelle Herausforderungen.

Dr. Claas Oehlmann ist Geschäftsführer der BDI-Initiative Circular Economy Umwelt, Technik und Nachhaltigkeit, Industrie-Förderung mbH. Thomas Heine sprach mit ihm über aktuelle Herausforderungen bei der Umsetzung einer Kreislaufwirtschaft und die Positionen der Initiative, etwa zur EU-Ökodesign-Verordnung.

Mit ihrem Action Plan „Circular Economy“ vom März 2020 will die EU-Kommission eine zukunftsorientierte Agenda für ein saubereres und wettbewerbsfähigeres Europa auf den Weg bringen, die gemeinsam mit Wirtschaft, Verbrauchern sowie zivilgesellschaftlichen Organisationen gefördert werden soll. Er soll die Transformation im Sinne des europäischen „Green Deal” beschleunigen und dabei an die seit 2015 laufenden Maßnahmen für die „Circular Economy“ anknüpfen.

Die Bundesregierung hat dazu einen Dialogprozess zur Erarbeitung einer „Nationalen Kreislaufwirtschaftsstrategie“ (NKWS) gestartet, die den Weg in eine zirkuläre Wirtschaft in Deutschland ebnen soll. Mit Blick auf die ehrgeizigen nationalen und europäischen Klimaziele sowie weiterer Herausforderungen für die Industrie unterstützt der BDI die Ziele der NKWS. Im Fokus: eine sinnvolle Ergänzung des EU-Aktionsplans Circular Economy von 2020.

Herr Oehlmann: Welche Positionen vertritt der BDI im gesellschaftlichen Diskurs zum Action Plan „Circular Economy“?
Dr. Claas Oehlmann: Wir sehen das Thema der Kreislaufwirtschaft als industriepolitische Initiative. Wir betrachten es daher als Wertschöpfungsthema oder als Business Case. Das fängt im Produktdesign an und zieht sich über den gesamten weiteren Lebenszyklus von Produkten und Materialien. Eine zentrale Rolle spielt hier die Abfallwirtschaft, welche die Möglichkeit bietet, durch Aufbereitung und Verwertung bereits verarbeiteter Rohstoffe einen Abstand zu gewinnen zu der Spirale sich permanent verteuernder Rohstoffpreise. Zur Stärkung der Abfallwirtschaft bedarf es passgenauer staatlicher Regelungen und ein Denken in Unternehmen in Wertschöpfungskreisläufen. Und natürlich muss man sagen, dass ohne Konsumenten eine Kreislaufwirtschaft nicht denkbar ist. Sie müssen inhaltlich mitgenommen werden, damit sie die Kreislaufwirtschaft unterstützen.

Ende März 2022 veröffentlichte die EU ihren Entwurf für eine neue Ökodesign Verordnung, die unter anderem Fragen der Haltbarkeit, Wiederverwendbarkeit, Reparierbarkeit oder des Recyclinganteils in Produkten regeln soll. Kann dieser Entwurf 1:1 von Industrieunternehmen in Deutschland umgesetzt werden?
Beim Ökodesign unterstützen wir den Wechsel von einer Richtlinie hin zu einer Rahmenverordnung, die Angaben zu Energieverbrauch, Produktvorgaben wie Langlebigkeit, Reparierbarkeit und Recyclingfähigkeit sowie Umweltlabel vorgeben, weil sich hierdurch Produkte entwickeln lassen, die nachhaltiger sind. Der Schritt zur Ausweitung des Anwendungsbereichs der Richtlinie auf die Materialeffizienz von Produkten und zur Verordnung ist ein sehr großer Schritt gewesen. Wir müssen jetzt dafür Sorge tragen, dass die produktspezifischen Durchführungsverordnungen nicht weiter kompliziert werden, sondern wir müssen das Augenmerk darauf richten, wie sie spezifiziert werden. Dafür brauchen wir die Einbindung von Herstellern, Verbrauchern und Politik.

Diese Gründe waren ausschlaggebend für die Gründung der BDI-Initiative „Circular Economy“ in der bekanntlich über den Kreis der BDI-Verbände nun auch einzelne Unternehmen die Möglichkeit haben, sich gestaltend in den Meinungsbildungsprozess einzuschalten.

Dr. Claas Oehlmann ist Geschäftsführer der im April 2021 gegründeten BDI-Initiative Circular Economy.
Potenziale der Kreislaufwirtschaft

Welche ökonomischen und ökologischen Potentiale können sich durch zirkuläres Wirtschaften ergeben?
Die Kreislaufwirtschaft muss eine wichtige Rolle spielen, wenn es um die Rohstoffversorgung geht. Sie wird in Zukunft neben heimischen und importierten Rohstoffen eine wichtige Rolle spielen. Wir haben dabei Potentiale, die wir heben wollen.Es stellt sich dabei die Frage, wo die neuen Geschäftsmodelle genau liegen. Unternehmen verstehen es sehr gut, ihre Geschäftsprozesse weltweit zu optimieren. Wenn ein Unternehmen diese etablierten und optimierten Prozesse in Richtung Kreislaufwirtschaft verändern will, braucht es Sicherheit bei der Rohstoffversorgung und einen Markt, der bereit ist, gegebenenfalls temporär höhere Preise zu akzeptieren.

Gleiches gilt auch für die Qualität der Rohstoffe. Normierung und Standardisierung führen zu einer Verlässlichkeit im Markt, die ein Unternehmen braucht. Dabei ist darauf zu achten, dass durch ein kluges Matchmaking keine ungleichen Marktverhältnisse zwischen Mittelstand und Industrie entstehen.
Das Interesse muss aber auch darauf gerichtet werden, wie Unternehmen besseres Geld durch Reparaturarbeiten verdienen. Vielleicht ist es für ein Unternehmen besser, seine Produkte wieder näher an sich heranzuführen, so dass durch ein Recycling oder die Wiederverwendung von Bauteilen der Gebrauchtgeräte wieder Rohstoffe für neue Produkte entstehen.

Eine Herausforderung besteht darin, diese kreislaufwirtschaftlichen Aspekte in ein ERP einzupflegen, weil sich dadurch der kaufmännische Aspekt verschiedener Optionen bemessen lässt.

Welche politischen Rahmenbedingungen sind aus Sicht des BDI notwendig, um langlebige, nachhaltige und kreislauffähige Produkte zu designen?
Aus unserer Sicht ist eine kohärente Rolle von Abfallrecht, Produktrecht und Stoffrecht. Bisher hat man auf die Übergänge dieser Rechtsarten wenig Achtung gelegt. Wir brauchen gute Regeln an den Schnittstellen, die wir bisher nicht haben. Beispiel: Kein Verbraucher wird sich ein Produkt kaufen, das aus Müll hergestellt und so ausgezeichnet ist.

Was sind die aktuell drängendsten Herausforderungen, wenn man das Ziel einer Kreislaufwirtschaft erreichen will?
Was wir u. a. brauchen, sind passgenaue Lösungen und Anreize für die Rückführung von Produkten am Ende ihrer Nutzungsphase (z. B. konsumentennahe Rücknahmesysteme). Diese können jedoch nur durchgesetzt werden, wenn dafür Anreizsysteme für Konsumenten geschaffen werden, die Sammelstrukturen optimiert werden und gesellschaftliche Sensibilisierungsmaßnahmen durchgeführt werden. Wir haben so etwas schon einmal für die Rücknahme von Plastikflaschen erfolgreich durchgeführt. Eine einmalige Investition in die Rücknahmeinfrastruktur führt heute zu Top-PET-Qualitäten und TOP-Aluminium-Qualitäten einer hohen Rücklaufquote.

Was sind aus Ihrer Sicht die „Low Hanging Fruits“ auf dem Weg zu einer Kreislaufwirtschaft, die in Unternehmen mit wenig Mühen realisierbar sind?
Für Unternehmen besteht der wesentliche Schritt darin, die Strategie der Kreislaufwirtschaft aus dem Umweltbereich herauszuholen und sie zur strategischen Frage des Materialzugriffs zu erklären.

Im April 2021 wurde die BDI-Initiative Circular Economy gegründet. Sie umfasst ein Netzwerk aus etwa 60 Akteuren der gesamten industriellen Bandbreite. Sie ist dabei nicht nur politisches Sprachrohr nach Berlin und Brüssel, sondern treibt Circular Economy von der Produktentwicklung bis hin zur Wiederverwertung ganzheitlich an. Welche Arbeitsfelder finden in dieser Initiative Beachtung?
Zu Beginn dieser Initiative bestand der Gedanke, dass man eine zirkuläre Wertschöpfung nicht auf den Aspekt der Abfallwirtschaft beschränken kann. Mit dieser Initiative wollen wir positive Ansätze entwickeln, um neue Strukturen zu entwickeln, die für eine Kreislaufwirtschaft benötigt werden.

An dieser Herausforderung beteiligen sich 30 Verbände und 30 Unternehmen im Wesentlichen mit zwei Missionen: intern beschäftigen wir uns mit den Herausforderungen, die sich aus den Aspekten Umwelt, Klima und Rohstoffversorgung ergeben; nach außen wollen wir die Wege kommunizieren, die wir zur Lösung dieser Herausforderungen gefunden haben.

Daraus ergeben sich für die Initiative drei Kernaufgaben: Wir bringen uns ein in die vorbereitenden Fachdialoge in Gesetzgebungsverfahren. Zudem entwickeln wir ein gemeinsames Grundverständnis zu den aufgeworfenen Fragen. Dabei benennen wir die Potentiale, die sich aus der Rohstoffökonomie, der Normung und Standardisierung und der Digitalisierung ergeben. Und schlussendlich kommunizieren wir unsere Positionen auf Kongressen, Messen und anderen Wegen der Öffentlichkeitsarbeit.